Жизненный цикл сотрудника в организации. Жизненный цикл организации в управлении персоналом

Я адресую данную статью Собственникам, Руководителям и Лидерам проектов1 развития людей в их бизнесе с тем, чтобы Управляющие могли просто и относительно быстро выявлять дефицит и избыток людей в организации, а где то и предвидеть кривую «эволюции» своих работников.

Работая со многими Компаниями, я как Консультант по развитию бизнеса частенько сталкиваюсь с проблемой развития людей внутри организации. Я наблюдаю, самые разные подходы в этой области, как-то, развитие через всевозможные тренинги, через посещение профессиональных курсов повышения квалификации, составление планов развития персонала и создание на их основе индивидуальных планов. Случается так, что и корпоративные бани и праздники преподносятся, как элемент развития и сплочения коллектива, порой единственный. И прочие, прочие мероприятия.

Что здесь не так?

А вот что. Плодится множество слабо мотивирующих мероприятий для конкретного человека, где чаще планы развития живут в одном измерении, а сотрудник в другом. В итоге развитие людей в Компаниях становится либо слишком сложным делом, либо эта работа отсутствует вовсе, по причине пустой траты времени и денег.

В тех же случаях, когда у Клиента есть осознанная необходимость развивать людей, мы вместе с ним выстраиваем работающие схемы с использованием жизненного цикла сотрудника.

В результате такой работы появляется простая схема, а Руководителю, для управления развитием нужно запомнить и использовать всего две вещи: это «стадия жизни» человека внутри Компании и ключевой навык сотрудника на данной стадии. И никаких «дутых» планов и «одноразовых» бумаг.

Что такое Жизненный цикл сотрудника?

Любой Бизнес – живой организм. И как любой живой организм Компания рождается усилиями и устремлениями создателя – лидера, взрослеет и со временем увядает. Здесь мы имеем дело с жизненным циклом организаций (рис 1).

Вглядываясь в жизненный цикл Компаний, проанализировав ситуацию за ряд лет, можно понять на какой «стадии жизни» находится любой Бизнес2 и что за этим последует.

Сами же Компании состоят из людей и люди тоже проходят периоды взросления и со временем, наиболее выдающиеся, становятся ветеранами «конкурентных войн», а иные уходят из организаций. Иначе говоря, наряду с жизненным циклом организаций существуют и жизненные циклы сотрудников.

Но что нам может дать жизненный цикл с точки зрения развития сотрудника?

Прежде всего, это наглядность или образность восприятия «жизни» и развития человека внутри Компании. Кроме того, каждой «стадии жизни» присущи конкретные компетенции, которым должен соответствовать сотрудник. Этих двух параметров вполне достаточно для управления развитием сотрудника.

Систематизируем Жизненный цикл

Вопросы Управления всегда требуют определенности и прозрачности, а в случае с развитием людей, когда необходимо понимание, что развивать и что требовать от работника, жизненный цикл помогает упорядочить рост сотрудника в рамках конкретной Компании.

Для предания управляемости процессу развития сотрудника следует пройти следующие шаги.

Первый шаг это построение диаграммы Время – Знания и Навыки.

Вначале рисуется сама кривая жизни, затем, по горизонтали отмечаются «этапы жизни» сотрудника, а по вертикали отмечается прямая роста его знаний и навыков (рис 2) .

На втором шаге кривую жизненного цикла разбивают на несколько частей - уровней, вполне достаточно 4-х., хотя один из моих клиентов использует 6, где на первом уровне указаны компетенции точного следования распоряжениям Руководителя, а на последнем шестом, представлены компетенции саморазвития работника (рис 3).

На третьем шаге следует каждому уровню придать соответствующие базовые компетенции (см. Приложение 1). Следует заметить, что для специалиста список компетенций может быть дополнен исходя из его профессиональной деятельности (рис 4).

Может возникнуть вопрос: каково оптимальное количество компетенций? Отвечу – всегда следует выбирать из предложенного набора «ключевые знания и навыки», вполне может хватить одной – двух компетенций для каждого уровня.

Затем, на четвертом шаге, следует определить время пребывания сотрудника на каждом этапе, это и есть «время его жизни». Здесь следует оговориться, что «проживание уровней» зависит от динамики рынка и конкурентной среды. Если рынок высоко динамичен, то и время жизни на каждом этапе сокращается. Если рынок стабилен, то и срок жизни по этапам может удлиниться, есть время качественно «прокачать» работника (рис 4). И наконец, пятый шаг – связывание жизненного цикла с текущей деятельностью работника. После того, как жизненный цикл наполнен компетенциями и определено «время жизни» для каждого уровня, следует связать знания и навыки сотрудника с его ежемесячным планом и фактом. В этом случае в ежемесячный план сотрудника вводится оценка его компетенций (рис 5).

Оценка выставляется работнику в конце периода, на основе его фактических результатов, непосредственным Руководителем, в тех случаях, когда масштаб бизнеса небольшой; и Руководитель плюс Внутренний клиент, когда в компании начинают проявляться проблемы межфункционального взаимодействия.

Должна ли оценка быть связана с оплатой труда? ответ – да. Связывая знания и навыки с зарплатой работника, Компания дает сотруднику обратную связь, довольна ли она его ростом или он оставляет желать лучшего. Можно сказать так, что через рубль проще достучаться до разума, а в некоторых случаях и разбудить его.

Небольшое пояснение по Внутреннему клиенту. Надеюсь, вы понимаете, что деятельность любой Компании сплетена из множества процессов. И внутри Компании, так же как и на рынке существуют поставщики и клиенты. Так вот Внутренний клиент это Руководитель подразделения, получающего продукт труда предшествующего по процессу подразделения (например, для отдела Снабжения Внутренним клиентом является Производство).

Кроме того, ежемесячно оценивая вклад сотрудника в общее дело наравне с ростом его знаний и навыков, Компания получает возможность отслеживать динамику его роста, наравне с результативностью работника.

Хотелось бы указать на одну распространенную управленческую ошибку – многие Руководители к оценкам, как и к развитию людей, относятся формально. Можно ли избежать данной ошибки? Да, если оценка компетенций выставляется на основе фактических результатов. Ошибку легко отловить, если проследить результативность сотрудника на протяжении двух – трех месяцев. В таких случаях, между ростом результативности и ростом компетенций невидно никакой зависимости, проще говоря, результаты опровергает положительный рост сотрудника.

Примерно та же ответственность у Внутреннего клиента, выставляя оценку, он должен принимать во внимание удовлетворенность продуктом своего внутреннего поставщика, ведь за качество своего продукта он ответит уже перед своим клиентом, вполне может быть и Внешним.

Как это работает?

Есть у меня Клиент – средняя по размерам производственная Компания, занятая в отрасли электроэнергетики. Собственник, хорошо продвинутый человек в вопросах развития персонала. На сотрудников смотрит как на людей, а не как на ресурс.

Предпосылками проекта была разнонаправленность и разрозненность целей сотрудников. В Компании существовали бюджеты и KPI, были выделены проекты развития, персонал, недостатка в тренингах не испытывал. Но был один нюанс - все перечисленные цели не имели «точки сборки», получалось, что финансовые показатели жили своей жизнью, проекты развития своей, а сотрудники развивались по своим программам, коих у большинства просто не было. А главное в этой ситуации – низкая результативность сотрудников.

В начале 2012 года, мы с Собственником, договорились о проекте актуализации3 системы целеполагания. В рамках проекта предполагалось проработать ключевые показатели – KPI, текущие задачи и оценки навыков и знаний работника. Предполагалось не только проработать цели, но и объединить KPI, задачи и оценки каждого сотрудника в один профиль. Понятно, что профилей должно быть столько, сколько и людей в Компании.

Проект стартовал. Вначале мы выделили процессы и проработали KPI. Рассмотрели проекты развития и определили задачи. А когда осознали, какими навыками и знаниями должен обладать сотрудник стали замечать, что компетенции величина «непостоянная» и растут они вместе с ростом человека в Компании – имеют, так сказать, жизненный цикл. Результат этой смекалки привел нас к связке «этапов большого пути» с компетенциями, которыми должен обладать каждый работник. Как мы это сделали, и каковы результаты читайте и смотрите ниже.

Формат имеет значение

Само по себе построение системы целеполагания вполне «технологичный» и последовательный процесс. Но ожидать, что при наличии воли Руководства все примут проект на ура, значит завышать ожидания от скорого окончания проекта. А поспешишь, как известно, улыбок не оберешься. В таких случаях нужен формат, максимально вовлекающий людей в работу. Я давно использую в своей практике формат «Внутреннего рынка», т.е. создаю рынок внутри Компании, где появляется Клиент, Поставщик и продукт, который обменивается на деньги или другие эквиваленты. Но, все по порядку.

Во-первых, создание рынка началось с поиска Заказчика и Исполнителей. Заказчиком выступил Собственник Компании, а Исполнителями временная рабочая группа. «Клиент» сформулировал свой заказ – поставить на технологическую основу развитие работника, создать «уровни зрелости» - жизненные циклы, от приема на работу до полной самореализации человека.

Во-вторых, сформировали рабочую группу – Исполнителей заказа, из ключевых сотрудников Компании, куда вошли все основные Руководители подразделений. Всего, в группе оказалось восемь человек.

В-третьих, установили правила работы: первое правило – работа по времени (ограничили по времени «срок исполнения заказа». всего на работу отвели не более трех часов); второе правило – «продукт» создаваемый группой нужно было «продать», а не впарить; третье правило, Заказчик имел право отправить на доработку предложенной группой продукт, до тех пор, пока он его не устроит.

И работа пошла. Первый результат появился спустя час – было определено количество «этапов жизни» - уровней зрелости работника. Их получилось – 6 (рис. 6).

Обратите внимание, в названиях этапов – уровней нет привычных «возрастных» имен типа детства, взросления и т.д., вместо этого в них отражен характер выполняемой работы, а комментарии каждого этапа адресуют читателя к понимаю сути работы.

С набором компетенций пришлось попотеть, этим мы занялись во втором часу, результат таков: на первом уровне компетенций оказалось – 3, на втором – 3, на третьем – 7, на четвертом – 6. на пятом и шестом по 1-ой (рис. 7).

Затем группа приступила к созданию шкалы, которая должна использоваться любым Руководителем для оценки своих сотрудников по уровням зрелости. Такая линейка необходима для ухода от субъективизма Руководителя, который может выставить оценки по своему хотению, что как вы понимаете, рождает симпатии и антипатии, и часто не граничит с реальной результативностью человека. В итоге, шкала приобрела вид линейки от 1 до 5, где оценка 3 соответствовала ожиданиям Руководителя, а оценки 2 или 1 выставлялись за явное несоответствие компетенциям. Тоже, но со знаком плюс относится к оценкам 4 и 5, которые выставляются за демонстрацию работником роста знаний и навыков, причем любой отклонение от стандарта необходимо прокомментировать, а не просто отделаться выставлением оценки. Для иллюстрации на рисунке 8 представлена шкала оценок по первому уровню зрелости.

Поработав всего три часа рабочего времени, жизненные циклы сотрудников были определены и согласованы всеми ключевыми персонами Компании, и что немало важно, утверждены Заказчиком – Собственником. Вопросов – что это такое и что с этим делать? не было ни кого. На следующем шаге предстояло связать текущую деятельность с оценками работника.

Нас посчитали!

Выше я уже отмечал, что понимание и созерцание жизненных циклов работников, мало, что нам дает, если мы не связываем компетенции человека с его результатом. Наша Цель здесь – сфокусировать человека на ключевых навыках и знаниях, которые помогут ему увеличить результативность при выполнении текущих задач. Иначе говоря, оценка без результата – просто потеря времени и сил. При этом, если растет результативность, есть основание оценить сотрудника на «хорошо» или «отлично», а это «хорошо» есть основание двигать работника на следующий уровень зрелости.

На момент разработки жизненного цикла у каждого сотрудника Компании уже были определены ключевые показатели (KPI) и текущие задачи. Поэтому разработанные на сессии компетенции легко связались с функционалом работника, оставалось только накопить опыт в оценке сотрудников и разобрать сложные и нестандартные ситуации.

Была ли связь оценок с оплатой труда? да такая связь установлена. Оценка – 3 позволяет иметь сотруднику «запланированный» рубль, оценка 1 или 2 снижает оплату труда, а оценка 4 или 5 увеличивает доход работника. Не буду вдаваться в подробности, каким образом это происходит, скажу только, что арифметики эта простая.

И опыт сын ошибок трудных…

Любой продукт, попадающий на рынок, не остается в первозданном виде, а постоянно улучшается. Так произошло и с уровнями зрелости – продуктом труда ключевых сотрудников Компании. Все его улучшения основывались на устранении возникающих проблем в ходе оценки развития сотрудников.

С момента начала проекта и до появления списка проблем прошло три месяца. В течение этого периода накопился целый букет вопросов и многих «а что если» и Клиент попросил поддержки. В итоге появилась договоренность провести несколько двухчасовых встреч с Руководителями подразделений, целью которых стал разбор сложных случаев и нестандартных ситуаций.

Первая проблема – как правильно оценивать сотрудника?

Для разрешения возникших вопросов мы использовали формат мозгового штурма, при котором были озвучены все без исключения проблемы, связанные с оценкой компетенций, а список проблем был выстроен по приоритетам. Здесь я пою оду групповой мудрости – в результате ра·оты возникла простая, но понятная каждому «технология» оценки сотрудника (рис. 9).

Рассказывает Руководитель юридического отдела

Я оцениваю у сотрудника все задачи по всем компетенция первого уровня. Кроме того, при оценке его работы меня интересует помимо базовых и профессиональные компетенции человека. Я принимаю во внимание орфографию, точность применения законодательных норм, аккуратность и бережное отношение с документами. С точки зрения роста сотрудника, для меня имеет значение его интерес к самостоятельной работе. Точкой принятия решения о переводе подчиненного на следующий уровень будет выполнение им одной из «контрольных задач», если говорить о конкретном сотруднике, то это задача – самостоятельная разработка договоров.

Вторая проблема – что делать с «формальными» оценками?

Выше я упоминал об управленческой проблеме – формальные оценки, они возникают тогда, когда Руководитель фактически отписывается, выставляя сотруднику «нормальную» оценку. Мой клиент не стал исключением, Руководители по факту стали выставлять всем «норму» - 3 и забывать про рост и развитие своих подчиненных.

Соломку подстели в двух местах: во-первых, ввели KPI – Управление персоналом, через который происходит контроль результативности подчиненных; во-вторых, наложили «вето» на оценки без комментариев. Теперь «невнимание» к результатам и развитию сотрудников влияет на результат и доход Руководителя.

Третья проблема – каков срок жизни каждого уровня?

К сожалению вначале проекта длительность сроков каждого уровня не была столь очевидна и выпала из поля зрения, а сейчас отсутствие сроков стало явно заметно и жизненные циклы получились «резиновые», в итоге движения по уровням зрелости не происходит. Стимулировать рост сотрудников – задача ближайшего будущего, над чем сейчас и работаем.

Результаты

В результате поиска «точки сборки» удалось согласовать и соединить разные типы целей Компании, а именно количественные KPI, качественные цели – задачи сотрудников и цели развитии людей и получилось вот что:

1. Результативность сотрудников растет, в среднем на 5% ежемесячно.

2. В первые три месяца экономия ФОТа на 10% ежемесячно. Это происходит за счет введения принципа – оплата только за результат.

3. Окупаемость проекта (оплата Консультанта) – 2 месяца. Остальные 10 месяцев можно считать приростом рентабельности проекта (если считаем в годовых).

Приложение 1. Список компетенций сотрудников по уровням развития – жизненного цикла

1 многие могут предположить, что Лидерами проектов развития людей должны являться Менеджеры по персоналу, Я же склонен расширить горизонт и включить в развитие сотрудников непосредственных Руководителей подразделений, ибо каждый из них должен быть скорее Наставником или Тренером, а потом уже обладать всеми остальными качествами Управленца.

Жизненный цикл работника как объект управления. Цикл управления карьерой работника. Поэтому возможность развития в собственной фирме высоко оценивается работниками и оказывает большое влияние на принятие ими решения о работе в той или иной организации а капиталовложения в профессиональное развитие способствуют созданию благоприятного климата повышают мотивацию сотрудников и их преданность организации. Цель работы: рассмотреть персональное развитие работника в организации.

Поделитесь работой в социальных сетях

Если эта работа Вам не подошла внизу страницы есть список похожих работ. Так же Вы можете воспользоваться кнопкой поиск

PAGE 17

Введение……………………………………………………………………………..3

1. Карьера. Виды карьеры…………………………………………………………..4

2. Жизненный цикл работника как объект управления…………………………...7

3. Цикл управления карьерой работника………………………………………….13

Заключение………………………………………………………………………….16

Список использованной литературы……………………………………………...17

Введение

Персональное развитие оказывает положительное влияние и на самих сотрудников. Повышая квалификацию и приобретая новые навыки и знания, они становятся более конкурентоспособными на рынке труда и получают дополнительные возможности для профессионального роста как внутри своего предприятия, так и вне его.

Получение в процессе профессиональной подготовки новых знаний способствует общему интеллектуальному развитию человека, расширяет его эрудицию и круг общения, укрепляет уверенность в себе. Поэтому возможность развития в собственной фирме высоко оценивается работниками и оказывает большое влияние на принятие ими решения о работе в той или иной организации, а капиталовложения в профессиональное развитие способствуют созданию благоприятного климата, повышают мотивацию сотрудников и их преданность организации.

Выигрывает от внутрифирменного профессионального развития персонала и общество в целом, получая более квалифицированную рабочую силу и более высокую производительность труда без дополнительных затрат.

Вхождение в рынок связано не только и не столько с изменением и адаптацией к условиям рыночных отношений экономического механизма, сколько с подготовленностью кадров.

Цель работы: рассмотреть персональное развитие работника в организации.

Задачи работы:

1. Объяснить понятие карьеры, и каких видов бывает карьера;

2. Исследовать жизненный цикл работника как объект управления;

3. Рассмотреть цикл управления карьерой работника.

В работе были использованы научные труды следующих авторов: Глумакова В.Н., Зайцева Л.Г., Кляхина В.Н., Красовского Ю.Д., Литвинюка Д.Д., Спивака В.А., Папанова Н.В. и др.

1. Карьера. Виды карьеры

Карьера представляет собой иерархическое отражение пути должностного продвижения работника на протяжении всего трудового периода или его отрезка. Карьера определяется временной последовательностью и продолжительностью занимаемых работником должностей .

Различают несколько видов карьеры:

Карьера внутриорганизационная - означает, что конкретный работник в процессе своей профессиональной деятельности проходит все стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержку и развитие индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию. Эти стадии конкретный работник проходит последовательно в стенах одной организации. Эта карьера может быть специализированной и неспециализированной.

Карьера межорганизационная - означает, что конкретный работник в процессе своей профессиональной деятельности проходит все стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержку и развитие индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию. Эти стадии конкретный работник проходит последовательно в разных организациях. Эта карьера может быть специализированной и неспециализированной.

Карьера специализированная - характеризуется тем, что конкретный сотрудник в процессе своей профессиональной деятельности проходит различные стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию. Эти стадии конкретный работник может пройти последовательно как в одной, так и в разных организациях, но в рамках профессии и области деятельности, в которой он специализируется. Например, начальник отдела сбыта одной организации стал начальником отдела сбыта другой организации. Такой переход связан либо с ростом размеров вознаграждения за труд, либо с изменением содержания, либо перспективами продвижения по службе. Еще пример, начальник отдела кадров назначен на должность зам. директора по управлению персоналом организации, где он работает.

Карьера неспециализированная - этот вид карьеры широко развит в Японии. Японцы твердо придерживаются мнения, что руководитель должен быть специалистом, способным работать на любом участке компании, а не по какой-либо отдельной функции. Поднимаясь по служебной лестнице, человек должен иметь возможность взглянуть на компанию с разных сторон, не задерживаясь на одной должности более чем на 3 года. Считается вполне нормально, если руководитель отдела сбыта меняется местами с руководителем отдела снабжения. Многие японские руководители на ранних этапах своей карьеры работали в профсоюзах. В результате такой политики японский руководитель обладает значительно меньшим объемом специальных знаний (которые в любом случае потеряют свою ценность через 5 лет) и одновременно владеет целостным представлением об организации, подкрепленным к тому же личным опытом. Ступени этой карьеры работник может пройти как в одной, так и в разных организациях.

Карьера вертикальная - вид карьеры, с которым чаще всего связывают само понятие деловой карьеры, так как в этом случае продвижение наиболее зримо. Под вертикальной карьерой понимается подъем на более высокую ступень структурной иерархии (повышение в должности, которое сопровождается более высоким уровнем оплаты труда).

Карьера горизонтальная - вид карьеры, который предполагает либо перемещение в другую функциональную область деятельности, либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре (например, выполнение роли руководителя временной целевой группы, программы и т.п.) К горизонтальной карьере можно отнести также расширение или усложнение задач на прежней ступени (как правило, с адекватным изменением вознаграждения). Понятие горизонтальной карьеры не означает непременное и постоянное движение вверх по организационной иерархии.

Карьера скрытая - вид карьеры, являющийся наименее очевидным для окружающих. Этот вид карьеры доступен ограниченному кругу работников, как правило, имеющих обширные деловые связи вне организации. Под центростремительной карьерой понимается движение к ядру, руководству организации. Например, приглашение работника на недоступные другим сотрудникам встречи, совещания как формального, так и неформального характера, получение сотрудником доступа к неформальным источникам информации, доверительные обращения, отдельные важные поручения руководства. Такой работник может занимать рядовую должность в одном из подразделений организации. Однако уровень оплаты его труда существенно превышает вознаграждение за работу в занимаемой должности .

Карьера ступенчатая - вид карьеры, который совмещает в себе элементы горизонтальной и вертикальной видов карьеры. Продвижение работника может осуществляться посредством чередования вертикального роста и горизонтальным. Такой вид карьеры встречается довольно часто и может принимать как внутриорганизационные, так и межорганизационные формы.

Главной задачей планирования и реализации карьеры является обеспечение взаимодействия всех видов карьер. Это взаимодействие предполагает выполнение ряда конкретных задач, а именно:

Увязать цели организации и отдельного сотрудника;

Планировать карьеру конкретного сотрудника с учетом его специфических потребностей и ситуаций;

Обеспечить открытость процесса управления карьерой;

Устранять «карьерные тупики», в которых практически нет возможностей для развития сотрудника;

Повышать качество процесса планирования карьеры;

Формировать наглядные и воспринимаемые критерии служебного роста, используемые в конкретных карьерных решениях;

Изучать карьерный потенциал сотрудников;

Использовать обоснованные оценки карьерного потенциала работников с целью сокращения нереалистичных ожиданий;

Определять пути служебного роста, которые помогут удовлетворить количественную и качественную потребность в персонале в нужный момент времени и в нужном месте .

Практика показывает, что часто работники не знают своих перспектив в данном коллективе. Это говорит о плохой постановке работы с персоналом, отсутствии планирования и контроля карьеры в организации .

Планирование и контроль деловой карьеры заключаются в том, что с момента принятия работника в организацию и до предполагаемого увольнения с работы необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное продвижение работника по системе должностей или рабочих мест.

Таким образом, работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный период, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе.

2. Жизненный цикл работника как объект управления

Карьера работника может принимать самые разнообразные конфигурации, зависящие от региональных, отраслевых, организационных, профессиональных, коммуникационных, корпоративных и других факторов. Все это отражает возможности формирования разнообразных траекторий построения карьеры работника и обусловливает необходимость исследования жизненного цикла как объекта управления .

Формой организации деятельности индивида как объекта управления является его жизненный цикл, в котором принято выделять предтрудовой, трудовой и посттрудовой периоды. Выделение жизненного цикла как объекта управления необходимо не только широкому кругу разнообразных организаций — от семьи до работодателя, но и каждому человеку. Сам индивид, на протяжении своего жизненного цикла выступает в качестве единого и постоянного субъекта разработки и осуществления программы трудового функционирования.

Жизненный цикл работника представляет собой последовательность основных этапов и стадий трудовой деятельности, раскрываемых составом и содержанием должностных и профессиональных преобразований, процедур и действий.

Детализация состава и содержания жизненного цикла работника, рационализация и совершенствование на этой основе работы с персоналом организации позволяют прогнозировать и планировать карьерную перспективу на длительный промежуток времени. Потенциал развивающихся взаимосвязей этапов, периодов жизненного цикла работника определяет основные ресурсы управления.

Необходимо выработать четкое представление о составе, содержании и взаимодействии основных элементов каждого из периодов жизненного цикла работника.

Объектный подход к разработке и представлению жизненного цикла работника обеспечивает наиболее эффективное решение задач управления его карьерным развитием в организации. Конкретное содержание процесса планирования и развития карьеры работника на протяжении жизненного цикла обусловливается не только его собственной мотивацией, но и заинтересованными в этом процессе субъектами, организациями и, прежде всего, работодателями.

Трудовой созидательный потенциал личности объективно выступает в качестве основного источника целенаправленного развития общества в целом и каждой организации в частности. Такое положение заинтересовывает работодателей в поддержании жизненного цикла работника, определяет необходимость участия в формировании качеств, навыков, знаний, культуры работника .

Традиционные взгляды на карьерный рост, организацию трудовых отношений в целом передают основной объем полномочий работодателю, централизующему всю полноту власти, не оставляющей на первый взгляд места для самого работника. Между тем анализ успешных карьер убедительно показывает преимущества делегирования работнику все большего числа и, что особенно важно, более значимого содержания ставящихся и решаемых карьерных задач.

Это совершенно естественно, поскольку отражает объективные тенденции инициативного развития процесса специализации и кооперации профессионального, квалифицированного и ответственного труда. Наиболее полное и эффективное использование трудовых ресурсов возможно на основе комплексного развития и реализации внутреннего потенциала карьерно - ориентированного работника в трудовом периоде его жизненного цикла при участи и самого работника в процессе планирования, построения и развития его собственной карьеры .

Такой подход может стать основой универсальной концепции построения карьеры. Она должна основываться на определении и представлении места и роли участия самых разных субъектов в процессе планирования и организации профессиональной ориентации и деятельности индивида на протяжении всего жизненного цикла.

Самостоятельно и инициативно развиваясь на основе постоянного самосовершенствования, работник во взаимодействии с другими субъектами планирует карьерный рост, реализует задуманное и, как правило, достигает более высокой квалификации и профессионального мастерства. В конечном счете, это выражается в повышении общих результатов работы организации и общества в целом, административном и общественном признании личного вклада работника и, как результат, в его карьерном росте.

Для организации участие в управлении жизненным циклом работника приобретает особое значение, поскольку его результаты определяют уровень мобилизации. Используются уже сложившаяся трудовая мотивация, результаты профессиональной диагностики, ориентации и подготовки, сформированные и закрепленные деловые и личные качества работника.

Анализ содержания этапов жизненного цикла работника прямо указывает на то, что в современном обществе практически все государственные, предпринимательские и общественные организации заинтересованы в участии в формировании и обеспечении жизненного цикла сотрудника.

Только корпоративное участие работодателей способно обеспечить его формирование и реализацию в качестве основного источника, определяющего фактора и реализующей формы социально-экономического развития общества. Это подтверждают мировые тенденции все более расширяющегося участия самых разнообразных организаций, работодателей в формировании и развитии потенциала жизненного цикла работника. Такое участие ориентируется не только на трудовой, но и на пред- и посттрудовые периоды жизненного цикла работника .

На практике такое участие проявляется в воспитании личности, создании условий профессиональной диагностики и ориентации, развитии творческих интересов, взаимодействии с центрами профессиональной подготовки, поддержке личной инициативы, предприимчивости, обеспечивающих, в конечном счете, реализацию трудового потенциала работника. Данные задачи объективно позиционируются и решаются преимущественно в предтрудовом периоде жизненного цикла работника, во многом определяя перспективы его последующего развития. Именно этот ресурс работника формируется, развивается и реализуется организацией в качестве основного инструмента постановки и достижения индивидуальных, групповых и общественных целей.

Примером может служить реализация многочисленных модификаций модели социального партнерства развитыми бизнес - структурами, разделяющими ответственность за гармонизацию общественных отношений.

• национальная культура и нравственное воспитание;
  • социальная инициатива и трудовая мотивация;
  • профессиональная диагностика, ориентация и подготовка;
  • социальное обеспечение и благотворительность;
  • общественное признание и развитие сотрудничества.

В рамках перечисленных и многих других программ складывается и осуществляется определяющее воздействие на формирование потенциала работника, максимально реализуемое в трудовом периоде жизненного цикла.

Эффективное решение многих производственных задач определяется позиционированием посттрудового периода жизненного цикла работника не только в виде непосредственно прогнозируемой и оцениваемой пенсионной перспективы каждого работника, но и как ресурса воспитания и наставничества. Традиционное позиционирование этих процессов привязывается к семейному неформальному общению, но наиболее эффективные результаты дают профессионально организуемые программы.

К сожалению, практика наставничества, обеспечивавшая не столько успешное овладение профессией, сколько закрепление и развитие уже сформировавшихся у работника трудовых установок, во многом утрачена отечественными организациями. Эффективное использование посттрудового периода жизненного цикла работника может помочь восстановить утраченные формы управления .

Цикличность, периодическая повторяемость складывающихся и формируемых последовательностей состава, содержания и взаимодействия основных элементов жизненного цикла является важнейшей характеристикой не только организации работы с персоналом в целом, но и всей совокупности действий по управлению карьерой . Она обосновывает выделение таких важнейших составляющих этого процесса, как карьерный цикл работника и цикл управления карьерой, требующих отдельного исследования и рассмотрения.

Построение и исследование карьеры предполагает установление основных понятий жизненного цикла работника, выделение составляющих элементов карьеры, их взаимосвязи и взаимодействия на протяжении всего трудового периода. К ним, прежде всего, относят такие элементы, как отбор, подготовка, расстановка, стажировка, собственно работа в должности, дальнейшее продвижение, осуществляющееся на основе полученного образования и накопленного опыта. Именно в этих элементах реализуются и развиваются рассмотренные выше качества, навыки, знания, культура, искусство профессионала, которые, в свою очередь, и определяют его карьерное продвижение .

Планирование оптимального карьерного роста работника в рамках трудового периода жизненного цикла позволяет наиболее эффективно спланировать использование его потенциала и развитие должностного продвижения, построение карьеры в условиях реальной организации. Карьерный рост отражает направление, последовательность и динамику развития служебной карьеры работника, обосновывает логику и перспективы профессионально-иерархического продвижения в рамках всего трудового периода жизненного цикла. Период карьерного роста конкретного работника выходит, как правило, за рамки одной организации или компетенции ее руководителей, что обусловливает выделение в нем отдельных частей.

Одной из определяющих характеристик этого многогранного, специфического и во многом вероятностного процесса становится цикличность. Периодическое повторение таких устойчиво осуществляющихся последовательностей, как подбор — подготовка — расстановка, работа — оценка — продвижение, ресурс — резерв — состав и т.д. во многом определяет не только построение собственно карьерного процесса, но и осуществление основных процедур управления им.

Исследования на отечественных предприятиях и в организациях показывают, что карьерное продвижение большинства работников от должности к должности отражает повторяющуюся последовательность основных составляющих элементов, процедур. Это указывает на необходимость циклического планирования основных карьерных процедур, обуславливает введение такого понятия, как карьерный цикл работника , объединяющий периодически повторяющуюся последовательность этапов карьерного продвижения. Состав и содержание этапов получают различные наименования но, по сути, составляют четко заданную последовательность, которую можно представить в виде карьерного цикла .

Каждая из выделенных процедур может проходить в различных формах, обеспечивающих эффективное достижение результата в конкретном случае. Например, подготовка может проводиться как в ходе получения общего или специального образования, так и непосредственно на рабочем месте по специально разработанной для конкретных условий программе, а адаптация — в виде стажировки, исполнения обязанностей, испытательного срока, временного замещения должности.

Таким образом, название каждого элемента лишь в самом общем виде обозначает его направленность, ориентирует на содержание и результаты. При этом карьерный цикл работника представляет достаточно четкую последовательность, раскрывающую сущность, содержание и преемственность основных видов деятельности на всем его протяжении.

3. Цикл управления карьерой работника

Управление карьерой работников в определенной степени является естественным продолжением и результатом всей деятельности службы управления персоналом. Данный процесс начинается уже на этапе найма, в ходе которого претенденту должна быть представлена полная и достоверная информация о возможностях и перспективах работы в фирме. Хорошо продуманная и организованная программа подготовки и повышения квалификации работников обусловливает реализацию планов по построению карьеры: повышение в должности, перемещение и т. п.

Организация работы по планированию и реализации карьеры работников включает:

• ознакомление работников с имеющимися в фирме возможностями продвижения в виде программ обучения и консультаций по индивидуальным планам повышения квалификации;
  • регулярное информирование и консультирование по открывающимся в фирме возможностям обучения и вакантным местам;
  • разработку программ поддержки и психологического консультирования, противодействующих кризисам карьеры;
  • перемещение работников по трем направлениям:

1) продвижение вверх по ступеням квалификационного или служебного роста;

2) горизонтальное перемещение (ротация);

3) понижение .

Прогнозирование, планирование, организация и сопровождение карьерного цикла работника осуществляются службой управления персоналом организации совместно с работником и его непосредственным руководителем. Состав и содержание этой деятельности определены, достаточно устойчивы и многократно повторяются, что, в конечном счете, и обуславливает формирование соответствующего управленческого цикла. Его основой становятся периодически повторяющиеся последовательности, зависимости, взаимосвязи и, главное, профессиональное содержание действий, отражающих процедуру управления карьерным развитием работника в рамках одной должности .

Цикл управления карьерой как периодически повторяющаяся последовательность воздействий руководителя и службы управления персоналом на карьеру работника отражает структуру и последовательность задач управления конкретным работником, успешное решение которых обеспечивается не столько руководителем или службой управления персоналом, сколько самим работником. Это определяет теснейшую взаимосвязь и необходимость конструктивного взаимодействия цикла управления карьерой с карьерным циклом работника. Разработка, представление и оптимизация комплексной модели такого взаимодействия во многом обеспечивает эффективность проведения карьерной работы в организации в целом.

Последовательность и взаимодействие элементов данной модели отражают процедуру происходящих с менеджером или конкретным работником преобразований, этапность и содержание решаемых им задач, формы его самоорганизации и профессионального управления ею.

Таким образом, ведущим фактором развитии персонала в организации являются принципиальные изменения в содержании труда, вызванные применением новых техники, технологий и методов производственной деятельности. Необходимыми в данных условиях становятся развитие и обучение персонала.

Развитием сотрудников называется деятельность любого типа, проводимая организацией с целью оказания помощи сотрудникам в достижении профессионального успеха посредством расширения их познаний и умений в области своей профессии и устранения препятствий на пути к успеху.

Концепция развития работников фокусируется на саморазвитии, которое в идеале осуществляется на трех уровнях: индивидуальном, групповом и организационном. Деятельность же по развитию сотрудников подразделяется на три категории: развитие карьеры, персональное консультирование и совершенствование знаний и умений (обучение).

Заключение

Для постиндустриального общества характерны массовое распространение творческого, интеллектуального труда, качественно возросший объем научного знания и информации, применяемой в производстве, преобладание в структуре экономики сферы услуг, науки, образования, культуры над промышленностью и сельским хозяйством, изменение социальной структуры.

Обучение персонала, основной путь получения профессионального образования - это целенаправленно организованный, планомерно и систематически осуществляемый процесс овладения знаниями, умениями, навыками и способами общения под руководством опытных преподавателей, наставников, специалистов, руководителей и т.п.

Различаются три вида обучения: подготовка кадров, повышение квалификации кадров и переподготовка кадров. Отечественный и зарубежный опыт выработал три концепции обучения квалифицированных кадров: концепцию специализированного обучения, концепцию многопрофильного обучения и концепцию обучения, ориентированную на личность.

Характеристика видов обучения включает в себя профессиональную подготовку кадров, профессиональное совершенствование (повышение квалификации) и профессиональную переподготовку (переквалификацию).

Профессиональное обучение может проводиться как на рабочем месте, так и вне рабочего места. В зависимости от места обучения и преследуемых целей обучения используются адекватные им методы обучения.

Обучение квалифицированных кадров является эффективным в том случае, если связанные с ним издержки будут в перспективе ниже издержек организации на повышение производительности труда за счет других факторов или издержек, связанных с ошибками в найме рабочей силы.

Обучение квалифицированных кадров затрагивает также важные факторы социальной эффективности.

Список использованной литературы

1. Глумаков В.Н. Организационное поведение. Учебник. – М.: Вузовский учебник, 2012. – 352 с.
2. Зайцев Л.Г. Организационное поведение. Учебник. – М.: Магистр, 2011. – 460 с.
3. Кляхин В.Н. Организационное поведение. – М.: Стратегия будущего, 2010. – 273 с.
4. Красовский Ю.Д. Организационное поведение. Учебник для студентов вузов, обучающихся по направлению «Менеджмент» и специальности «Социология». – М.: Юнити-Дана, 2012. – 487 с.
5. Кудрявцев Е.М. Организация планирование и управление предприятием. – М.: АСВ, 2011. – 416 с.
6. Литвинюк А.А. Организационное поведение: Учебник для бакалавров. - М.: Юрайт, 2012. – 505 с.
7. Организационное поведение: Учебник / Л.В. Карташова, Т.В. Никонова, Т.О. Соломанидина. - 2-e изд., перераб. и доп. – М.: Инфра-М, 2011. – 384 с.
8. Организационное поведение (практикум: деловые игры, тесты, конкретные ситуации): Учеб. пособие / С.Д. Резник, И.А. Игошина, О.И. Шестернина; Под ред. С.Д. Резник. - 2-e изд., перераб. и доп. – М.: Инфра-М, 2012. – 320 с.
9. Скобкин С.С. Стратегия развития предприятия. - М.: Магистр, 2010. – 432 с.
10. Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом. – Спб.: Питер, 2010. – 341 с.
11. Папанова Н.Е. Обучение персонала компании. Практическое пособие. – М.: Дело и Сервис, 2011. – 176 с.
12. Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнев и др. - 4-e изд., перераб. и доп. – М.: Инфра-М, 2012. – 736 с.

Другие похожие работы, которые могут вас заинтересовать.вшм>
7548.		Жизненный цикл ЭИС	34.12 KB
	Жизненный цикл ЭИС Потребность в создании ЭИС может обусловливаться либо необходимостью автоматизации или модернизации существующих информационных процессов либо необходимостью коренной реорганизации в деятельности предприятия проведения бизнес реинжиниринга. Потребности создания ЭИС указывают вопервых для достижения каких именно целей необходимо разработать систему; во вторых к какому моменту времени целесообразно осуществить разработку; втретьих какие затраты необходимо осуществить для проектирования системы. Проектирование ЭИС...
21755.		Жизненный цикл проекта	154.99 KB
	Эффективность и устойчивость деятельности современной организации во многом определяется качеством осуществляемых управленческих мероприятий в сфере руководства проектным циклом. Компетентное управление проектным циклом является показателем правильного направления стратегического развития в соответствии с имеющимися возможностями.
2341.		Жизненный цикл товара и потребительское поведение	14.84 KB
	Жизненный цикл товара и потребительское поведение ЖЦТ состоит из нескольких этапов стадий: исследование и разработка; внедрение; увеличение объема продаж; зрелость; спад. Первый этап ЖЦТ исследование и разработка товара. Для предприятия данный этап создания товара это только затраты и возможные будущие доходы. Процедура выведения товара на рынок требует времени; в этот период сбыт увеличивается медленно что может объясняться такими обстоятельствами: задержками с расширением производственных мощностей; техническими проблемами;...
9763.		Регуляция клеточного цикла. Жизненный цикл клетки	339.16 KB
	Клеточный цикл - это период существования клетки от момента её образования путем деления материнской клетки до собственного деления или смерти. Быстро размножающиеся клетки взрослых организмов такие как кроветворные или базальные клетки эпидермиса и тонкой кишки могут входить в клеточный цикл каждые 1236 ч. Клеточный цикл включает периоды интерфазы и деления клетки.
13714.		Индивидуальное развитие организмов и их поведение. Онтогенез. Жизненный цикл у растений и животных	9.96 KB
	Онтогенез личность происхождение – это индивидуальное развитие организма с момента образования зиготы до его смерти. Гаметы – это половые клетки которые несут наследственную информацию и имеют гаплоидный набор. Оплодотворение – это процесс слияния мужской и женской половых клеток растений или животных является основой полового процесса. Эмбриональный зародышевый период – это период онтогенез от образования зиготы до рождения или выхода из яичных оболочек или прорастания.
2324.		Система управления персоналом. Субъект и объект управления. Функции управления персоналом (человеческими ресурсами)	659.54 KB
	Система управления персоналом. Субъект и объект управления. Функции управления персоналом человеческими ресурсами Управление персоналом человеческими ресурсами –целенаправленная деятельность руководящего состава организации руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом которая предполагает определение основных направлений работы с персоналом а также средств форм и методов управления им. Система управления персоналом –это совокупность подсистем отражающих отдельные стороны работы с персоналом и...
2608.		Организация как объект социального управления	18.27 KB
	Такое содержание термина употребляется например когда речь идет об организованных и неорганизованных системах эффективной и неэффективной организации и т. В данном разделе речь пойдет об организации в первом из перечисленных выше значений то есть о как совокупности людей и групп объединенных для достижения какой-либо цели решения какой-либо задачи на основе определенных правил и процедур разделения труда и...
20545.		Потребительская лояльность как объект управления в компаниях среднего бизнеса	2.67 MB
	Предполагается, что у клиентов компаний, в которых активно используются инструменты лояльности, уровень лояльности должен быть высоким, он должен положительно отличаться от уровня лояльности клиентов компаний, в которых такие программы не практикуются. Интерес нашего исследования заключается в установлении возможного эффекта, который дают практики управления лояльностью потребителей в компаниях на уровень лояльности клиентов.
11561.		Жизненный путь Ивана Грозного	48.56 KB
	Историография вопроса о личности Ивана Грозного и его деяниях столь обширна что придется ограничиться перечислением лишь тех историков работы которых наиболее известны широкой публике. Знаменитый оппонент Ивана IV князь Андрей Курбский утверждал что Василий III разыскивал лекарей и колдунов способных помочь ему обрести мужскую силу. Когда Елена забеременела некий юродивый сказал ей что она будет матерью наследника престола. Пишут что в эту минуту земля и небо содрогнулись от мощнейших громовых раскатов что это было воспринято как...
21566.		Отстранение работника по инициативе нанимателя	154.88 KB
	Как свидетельствует практика, наниматели (уполномоченные должностные лица нанимателей) при наличии оснований для отстранения работника, не всегда принимают меры к их отстранению, что приводит к несчастным случаям и большим материальным потерям.

Тусовка

Фирма организовалась 25 мая 1992 года. Руководство компании составляет костяк выпускников МАИ, выпускники разных факультетов. Бывшие студенты не имеющие возможности устроится по специальности в те годы решили собственное дело. Так появилась организация ЗАО «ФК Финком».

В 1994 году появилась идея производить снековую продукцию. На отечественном рынке этот товар был тёмной лошадкой. Все знали, что такое грецкий орех, потому что бабушки привозили его с юга, кроме того, все знали, что такое фундук и арахис в кожуре, ещё миндаль, а больше ничего об орехах не знали. Культуры употребления в пищу солёных орехов в России не было вообще. Не было даже ГОСТа. Было только ТУ на восточные сладости, то есть на сладкие орешки.

Одновременно с нами к идее производства солёных орехов пришли еще несколько ореховых компаний.

Высшее техничекое образование и здесь пригодилось руководству Финкома, ими бала разработана уникальная гейзерная технология обжарки орехов. Поскольку 90 годы для большинства компаний эта эпоха “тусовки”, то привлекая профессиональных технологов таких как Шульга Людмила Фёдоровна, Финком получил уникальную технологию, которую не использует больше никто в мире. Эта технология производства не требует масла для обжарки орехов. Продавать эту продукцию в то время профессионально никто не умел, поэтому торговали так: смотрели, где товар пошёл и туда отправляли большее количество. Управление в этот момент строилось таким образом: был лидер – президент Борис Гаврилович Марко, все остальные под его руководством, достигали видимых сейчас результатов. Не важно, принимали они самостоятельное решение, или им выделялся для этого управленческий ресурс, но на самом деле всё зависело от одобрения одного человека - руководителя.

В 97-ом году руководство фирмы осознало, что время тусовки прошло.

Одной задач стоящих перед фирмой было наличие профессиональных специалистов. Для решение этой задачи было решено пригласить менеджера по кадрам, так получилось, что это была я. И этот момент ознаменовался для компании переходом к этапу “механизации”.

Механизация

С этого момента в компании появились первые должностные инструкции, появилось подобие бизнес-моделирования. Но механическая модель и имела издержки такие девиз для коммерсантов: “Не важно, как ты продаёшь, важно, чтобы ты делал это по правилам”. Для бухгалтеров действовало правило: “Действуйте согласно государственным инструкциям, а любое превышение полномочий будет сурово караться”. Официально этап “механизации” закончился в 2002-м году. У нас по-прежнему есть подразделения, которые находятся и в зоне “тусовки”, и в зоне “механики”, и в зоне “управления по целям”. Хотя с 2002-го года организация официально перешла в область “управления по целям”.

Управление по целям

Если определяющая характеристика этапа “механизации” – чёткое выполнение инструкций, то “управление по целям” имеет свои характеристики и, чтобы понять, в чём заключается разница между ними, мы построили дерево целей. Чтобы построить дерево целей, нам пришлось описать бизнес-процессы, функционал, построить горизонтальную систему связей(HDL). При этом, что вертикальная система связей(VDL) уже была построена нами в эпоху “механизации”. Она (вертикальная) определяла, права и полномочия обязанностей начальника и подчинённого. В эпоху “механизации” даже строго наказывалось лицо, принимавшее решение, превышающее его должностные полномочия.

В эпохе целей пока находятся ещё не все наши подразделения, на окончательный переход потребуется ещё два-три года. Это связано с тем, что у нас появляются новые подразделения, в которые приходят новые руководители. Соответственно, во вновь созданном подразделении запускается всё тот же жизненный цикл, в рамках которого оно проходит все этапы от “тусовки” до “управления по целям”. Поэтому по стадиям жизни подразделений компания неоднородна, но она и не может быть такой сто процентно однородной.

У нас много литературы, которая описывает жизненный цикл компании. Ниже приведена схема Поварнициной и Емельянова.

Этапы жизненного цикла подразделения

К сожалению, практически нет литературы, которая бы описывала жизненный цикл подразделения. Поэтому вся информация, которую я откуда-то почерпнула, в буквальном смысле собрана по крупицам. В России таких книг я не знаю.

Единоначалие

Первым делом появляется начальник, чьи непосредственные подчинённые являются, по сути дела, его секретарями- помощниками. Он раздаёт им команды и требует отчёта за результат, не делегируя никаких других полномочий. Все серьёзные вопросы такой начальник замыкает на себя. Это не может продолжаться долго, хотя бы потому, что начальник просто устаёт оттого, что люди не принимают самостоятельных решений. Поэтому подразделение очень скоро переходит к следующему этапу – этапу “команды”.

Команда

Этот этап начинается с признания того, что начальника окружает некоторое число хороших специалистов, которым он готов делегировать ряд полномочий и определить для них функционал. В этом случае на плечи лидера ложится выдача плановых заданий и проверка его исполнения.

Специализация

На этом этапе из команды выкристаллизовываются такие профессионалы, работу которых руководитель не может самостоятельно исполнить. Например, я знаю общие принципы рекрутмента, потому что сама работала рекрутером, подбирая работников в компанию Финком, но на сегодняшний день мне не нужно знать всех тонкостей рекрутинга. Достаточно того, что мне известно, какие позиции вакантны в компании. Я могу вызвать рекрутера и спросить у него, что делается в рамках поиска человека на эту должность, он отчитывается передо мной, я вижу, как работа ведётся, и в конце месяца требую только отчёта о результате. Тоже самое касается и отдела зарплаты. Меня начинает волновать этот аспект работы отдела персонала только в том случае, когда я узнаю, что у кого-то из сотрудников возникли претензии по выплате, и решаю те вопросы, которые не уполномочен решать экономист. Таким образом, все подчинённые должны быть глубокими специалистами-профессионалами, а от руководителя требуется знание контрольных плановых точек по каждому из вопросов и контроль за результатом в целом.

Выделение

Сначала выделяется сектор, когда есть два-три специалиста, то они объединяются по профессии. Например один рекрутер подбирает финансистов, другой рабочих, а третий специалистов по продажам – так появляется сектор рекрутинга. Несмотря на то, что они все отвечают за разные участки рынка, каждый из них является профессионалом своего дела и они могут делится технологиями, а так же новшествами. Друг с другом. После выделения секторов, каждый сектор начинает прохождение всех этапов в соответствии с жизненным циклом продразделения.

На каждом этапе жизненный цикл подразделения может быть прерван. К примеру, если в сложившееся на основе специализации подразделение приходит новый начальник, который не привык доверять своим подчинённым. Он будет пытаться управлять подразделением на основе единоначалия и жизненный цикл подразделения вернется в начальную точку.

Этапы жизни сотрудника на одной должности

Собирать информацию для этого блока было гораздо легче. За эту тему всегда отвечают эйчары, а в эйчар, как известно, не приходят люди не думающие. А думающие люди всегда пытаются творчески организовать, анализировать и обобщать свою работу.

Этап профессионального роста

Все мы проходили через этот этап. Мы приходим на новую должность с большими надеждами, но через шесть месяцев, и это касается всех, наступает разочарование, потому что не все наши мечты сбываются.

Если после этого вы не ушли, то начинаете постепенно втягиваться в процесс, находя для себя какие точки интереса в работе, и начинаете профессионально расти. То есть из настроенного, но неспособного (по причине некомпетентности) работать сотрудника, вы становитесь сотрудником настроенным и способным, то есть переходите из зоны профессионального роста в зону профессиональной реализации. Этот путь, в зависимости от его профессионализма занимает от года до двух лет.

Этап профессиональной реализации

Когда человек способен и настроен работать, для него становится важным общественное мнение. Ему хочется получать обратную связь в виде оценки результатов его труда, чтобы его профессионально признали как специалиста. Постепенно, он становится заслуженным и признанным специалистом в своей области и на своей должности. Ему хочется большего, но на этой должности организация не может дать ему большего. Тогда сотрудник вступает в зону эмоционального выгорания.

Этап профессионального выгорания

На этом этапе у сотрудника начинается профессиональная ломка. В зависимости от психологических особенностей он начинает думать, что либо недооценён, либо, что он – плохой работник. В этот момент человек способен выполнять свои должностные обязанности, но не настроен. Это происходит не в один момент, а постепенно – разочарование здесь, разочарование – там. На этом этапе сотрудник, будучи способным работать, не настроен делать этого. В итоге, он доходит до точки, которую, по аналогии с металлургической промышленность, английские специалисты называют точкой «коррозии металла». У нас она называется точкой принятия решения работником.

Точка принятия решения

Работник принимает решение, будет ли он продолжать работать в этой должности, или не будет. Если он, несмотря ни на что, решает продолжить свою работу, то становится ненастроенным и неспособным работать, в этот момент он вступает в зону профессиональной стагнации. Иными словами, он не будет в полной мере выполнять то, чего от него требует руководитель.

Этап профессиональной стагнации

Если сотрудник принимает решение уйти из организации, то такой уход не всегда означает увольнение. Уходом может стать переход на другую должность, какая-то другая попытка реализоваться внутри компании. Оставшись на должности работник в определённый момент неизбежно окажется не нужен работодателю, и в итоге его уволят, то есть в точке принятия решения, решение за него примет эйчар-директор.

Очень часто решение руководства о возможности увольнении сотрудника на этом этапе доходит до сотрудника, и в этот момент он начинает работать, проявляя повышенную активность и рвение. Руководство, видя это, решает, что человек исправился. Но, ощутив себя в безопасности, сотрудник снова начинает работать спустя рукава, и, в конечном счёте, его все равно увольняют.

Увольнение

Оно может быть конструктивным, когда сотруднику помогают найти интересный для него функционал как внутри компании, так и за ее пределами, или пассивным, когда человеку говорят: “Бог с тобой, сиди, делай вид, что работаешь, а мы будем делать вид, что тебе платим”. В любом случае, такая работа не может быть продуктивной.

Выход

При хорошем эйчаре, работник может пройти этот цикл, занимая одну должность несколько раз.

Свой первый жизненный чикл работник проходит в статусе новичка, но, стоит ему дойти до точки принятия решения, работодатель начинает ставить перед ним более сложные задачи, таким образом, переводя его в статус специалиста, демонстрируя ему возможности не для развития в рамках должности, а путь горизонтального развития карьеры. Опять приведу пример из области своего подразделения, если в этом месяце экономист посчитала зарплату за два дня, то в следующем, я ставлю перед ней цель цель – посчитать её за полтора дня, а ещё через месяц – за день. Конечно, в итоге она дойдет до предела и состоится как высоко квалифицированный профессионал, но этот путь даст мне профессионала и приведёт к точке комплектования команды высококлассным специалистом.

• Корпоративная культура

Ключевые слова:

1 -1

Жизненный цикл работника (The Employee Life Cicle - ELC) - теоретическая модель, часто используемая в HR-сфере. Она описывает различные стадии, через которые проходит работник, взаимодействуя с компанией-работодателем. Для компании, которая хочет удержать у себя ценных работников, важно иметь чёткие представления обо всех этих стадиях, потому что на каждой из них у работника доминируют разные потребности и ожидания. Их обязательно нужно учитывать, если это ценный специалист, в длительном сотрудничестве с которым заинтересована ваша компания. Выделяют шесть основных стадий жизненного цикла работника:

Привлечение внимания работника

Поиск и отбор кандидатов

Выбор работника

Найм работника

Удержание работника в компании

Увольнение работника

Давайте взглянем внимательно на каждую из этих стадий.

1. Привлечение внимания работника

На этом этапе реальные отношения между потенциальным работником и компанией ещё отсутствуют. Потенциальный работник ещё не только не работает в компании, но, вполне возможно, даже никогда о ней не слышал. Тем не менее, это ключевая стадия для компании, потому что именно на этом этапе нужно привлечь внимание «правильных» специалистов и сделать так, чтобы им захотелось работать именно в этой компании.

Наиболее известные и крупные компании, предлагающие хорошую оплату, быстро расхватывают самых лучших кандидатов. А если ваша компания не может конкурировать с ними в области размера, бренда и оплаты труда? Тогда вам нужно как можно быстрее понять, в каких именно работниках вы нуждаетесь, и что привлекательного вы можете им предложить, чтобы они сделали свой выбор в пользу вашей компании.

2. Поиск и отбор кандидата

На этой стадии уже начинаются реальные отношения между потенциальным работником и работодателем. В это время работодатель должен чётко себе представлять, как именно будет вестись отбор кандидатов, и какими свойствами должен обладать нужный специалист. На этой же стадии обсуждается компенсационный пакет работника (он включает зарплату, бонусы, дополнительные социальные гарантии и т.п.), которые потребуется для найма профессионала нужного уровня.

На этой же стадии принимается решение о том, как именно компания будет вести поиск и отбор кандидатов: это может быть работа через рекрутинговые агентства, через журналы и газеты, посвященные поиску работы, работные сайты, социальные сети и т.п. Это решение во многом зависит от того, кого вы хотите нанять, и для каких специалистов ваша компания сумела создать привлекательный образ.

3. Выбор работника компанией

Итак, рекрутинговая компания началась. Самые лучшие кандидаты уже читают про ваши новые вакансии и активно отправляют вам свои резюме (во всяком случае, вы на это надеетесь). Теперь нужно решить, какой кандидат (из согласных на вашу зарплату и прочие условия) лучше всего подходит на вакантную позицию.

Часто процесс выбора оказывается весьма длительным, требует кропотливого анализа и времени. В случае приёма на работу неподходящего кандидата цена ошибки может оказаться для компании весьма существенной. И наоборот: найм «вашего» кандидата сулит организации выгоду и движение вперёд.

Именно на этой стадии анализируются резюме, проводится предварительное краткое собеседование по телефону, очное интервью (часто - в несколько этапов), а также используются различные системы оценки кандидатов.

4. Найм работника

На этом этапе между кандидатом и компанией возникают более близкие и стабильные отношения. Кандидат становится работником компании на временной или даже постоянной основе. В это время процесс взаимодействия с работником обычно «уплывает» из рук HR-отдела к тому подразделению, куда принят новый сотрудник. Однако участие HR-службы в его судьбе может быть весьма полезно и на этом этапе. Речь идёт о процессе адаптации.

Новому работнику может потребоваться какая-то информация о правилах, существующих внутри компании, о корпоративных традициях (как официальных, так и не формальных), о внутреннем устройстве компании и т.п. У него могут возникнуть какие-то вопросы, с которыми не всегда удобно подойти к руководителю, в то время как HR-специалист часто воспринимается как нейтральная фигура.

От того, насколько успешно пройдёт найм и последующая адаптация сотрудника, насколько соответствует новое место его ожидания и представлениям, зависит - останется ли работник в компании, и будет ли успешной его последующая работа в ней. В самом критическом случае - если работник всё-таки «не приживётся», все предшествующие усилия пойдут насмарку, и компании придётся искать нового кандидата.

5. Удержание работника в компании

Итак, хороший сотрудник был найден, принят на работу, постепенно вошёл в курс дела, адаптировался к нормам, существующим внутри компании. Предположим, что его профессионализм не разочаровал компанию, и работник успешно справляется со своими обязанностями. Теперь главная задача компании - не расстаться со своим ценным приобретением, удержать этого сотрудника. В прошлом многие работники устраивались на работу практически «на всю жизнь». Время от времени случались увольнения и переходы, но они были для наёмного работника скорее эксцессом, чем правилом. С тех пор мир сильно изменился, и теперь работники каждую новую работу рассматривают лишь как очередную ступеньку на пути к следующему месту. Если работодатель понимает, что сотрудники компании - её важнейший актив, и стремится не превращать свою компанию в инкубатор для конкурентов, а сохранять этот актив для себя, то этой стадии нужно уделить самое пристальное внимание. Нужны планирование карьерного роста сотрудников, регулярные опросы работников по важным для них вопросам, учёт их мнения, исследования удовлетворенности персонала и прочие меры, которые позволят не терять контакт с работниками.

Если компания оказывается не в состоянии удержать своих лучших работников, деятельность HR-отдела скатывается к непрерывному подбору новых сотрудников. Рекрутинг и обучение новичков становятся хроническими занятиями HR-специалистов и линейных руководителей, что не только отнимает массу времени, но и «влетает в копеечку».

6. Увольнение работника

В соответствии с описываемой моделью, последняя стадия взаимоотношений между работником и компанией подразумевает увольнение работника. В некотором смысле это неизбежно. Каждый работник, так или иначе, покидает компанию. Это может случиться в результате его перехода на работу в другую компанию, или - потому что работник решил кардинально изменить свою карьеру и попробовать себя в совершенно новой отрасли, или же - в результате выхода на пенсию после долгих лет успешной работы в компании, а быть может — в результате увольнения по сокращению штатов... Вариантов может быть много.

В любом случае, как только становится понятно, что удержать работника в организации уже невозможно, нужно постараться помочь ему, сделать его уход по возможности простым и безболезненным. Это в интересах компании. Если работник всё равно уйдёт, зачем оставлять у него неприятные воспоминания о компании? Нелестные характеристики компании, данные её бывшими работниками, распространяются на рынке труда почти со скоростью света. Если отрицательные отзывы не единичны, это может серьёзно испортить репутацию компании, а заодно и снизить её шансы на найм высококлассных специалистов. Потому что у высококлассных специалистов всегда есть выбор, и они не пойдут работать в компанию с плохой репутацией. В результате компания не сможет нанимать и удерживать именно тех сотрудников, с которыми бизнес способен побеждать, не сможет создать стабильную команду сильных профессионалов.

Когда последняя стадия - стадия увольнения - уже пройдена, можно считать, что круг замкнулся. Работник, устроившийся в новую компанию, вновь проходит одну из ранних стадий взаимодействия с новым работодателем, а его бывшая компания находится в это время на разных стадиях взаимодействия с другими работниками. Но ничто не проходит бесследно, и опыт их совместного сотрудничества будет влиять на их дальнейшие действия. Обеим сторонам выгодно, чтобы это влияние было позитивным.

Формой организации деятельности индивида как объекта управления является его жизненный цикл, в котором принято выделять предтрудовой, трудовой и посттрудовой периоды. Выделение жизненного цикла как объекта управления необходимо не только широкому кругу разнообразных организаций – от семьи до работодателя, но и каждому человеку. Сам индивид, на протяжении своего жизненного цикла выступает в качестве единого и постоянного субъекта разработки и осуществления программы трудового функционирования.

Жизненный цикл работника представляет собой последовательность основных этапов и стадий трудовой деятельности, раскрываемых составом и содержанием должностных и профессиональных преобразований, процедур и действий.

Детализация состава и содержания жизненного цикла работника, рационализация и совершенствование на этой основе работы с персоналом организации позволяют прогнозировать и планировать карьерную перспективу на длительный промежуток времени. Потенциал развивающихся взаимосвязей этапов, периодов жизненного цикла работника определяет основные ресурсы управления.

Необходимо выработать четкое представление о составе, содержании и взаимодействии основных элементов каждого из периодов жизненного цикла работника (рис. 11.2.1).

Объектный подход к разработке и представлению жизненного цикла работника обеспечивает наиболее эффективное решение задач управления его карьерным развитием в организации. Конкретное содержание процесса планирования и развития карьеры работника на протяжении жизненного цикла обусловливается не только его собственной мотивацией, но и заинтересованными в этом процессе субъектами, организациями и, прежде всего, работодателями. Трудовой созидательный потенциал личности объективно выступает в качестве основного источника целенаправленного развития общества в целом и каждой организации в частности. Такое положение заинтересовывает работодателей в поддержании жизненного цикла работника, определяет необходимость участия в формировании качеств, навыков, знаний, культуры работника.

Рис. 11.2.1. Модель жизненного цикла работника

Традиционные взгляды на карьерный рост, организацию трудовых отношений в целом передают основной объем полномочий работодателю, централизующему всю полноту власти, не оставляющей на первый взгляд места для самого работника. Между тем, анализ успешных карьер убедительно показывает преимущества делегирования работнику все большего числа и, что особенно важно, более значимого содержания ставящихся и решаемых карьерных задач.

Это совершенно естественно, поскольку отражает объективные тенденции инициативного развития процесса специализации и кооперации профессионального, квалифицированного и ответственного труда. Наиболее полное и эффективное использование трудовых ресурсов возможно на основе комплексного развития и реализации внутреннего потенциала карьерно ориентированного работника в трудовом периоде его жизненного цикла при участи и самого работника в процессе планирования, построения и развития его собственной карьеры.

Такой подход может стать основой универсальной концепции построения карьеры. Она должна основываться на определении и представлении места и роли участия самых разных субъектов в процессе планирования и организации профессиональной ориентации и деятельности индивида на протяжении всего жизненного цикла.

Самостоятельно и инициативно развиваясь на основе постоянного самосовершенствования, работник во взаимодействии с другими субъектами планирует карьерный рост, реализует задуманное и, как правило, достигает более высокой квалификации и профессионального мастерства. В конечном счете это выражается в повышении общих результатов работы организации и общества в целом, административном и общественном признании личного вклада работника и, как результат, в его карьерном росте.

Для организации участие в управлении жизненным циклом работника приобретает особое значение, поскольку его результаты определяют уровень мобилизации. Используются уже сложившаяся трудовая мотивация, результаты профессиональной диагностики, ориентации и подготовки, сформированные и закрепленные деловые и личные качества работника

Анализ содержания этапов жизненного цикла работника прямо указывает на то, что в современном обществе практически все государственные, предпринимательские и общественные организации, заинтересованы в участии в формировании и обеспечении жизненного цикла сотрудника. Только корпоративное участие работодателей способно обеспечить его формирование и реализацию в качестве основного источника, определяющего фактора и реализующей формы социально-экономического развития общества. Это подтверждают мировые тенденции все более расширяющегося участия самых разнообразных организаций, работодателей в формировании и развитии потенциала жизненного цикла работника. Такое участие ориентируется не только на трудовой, но и на пред– и посттрудовые периоды жизненного цикла работника.

На практике такое участие проявляется в воспитании личности, создании условий профессиональной диагностики и ориентации, развитии творческих интересов, взаимодействии с центрами профессиональной подготовки, поддержке личной инициативы, предприимчивости, обеспечивающих, в конечном счете, реализацию трудового потенциала работника. Данные задачи объективно позиционируются и решаются преимущественно в предтрудовом периоде жизненного цикла работника, во многом определяя перспективы его последующего развития. Именно этот ресурс работника формируется, развивается и реализуется организацией в качестве основного инструмента постановки и достижения индивидуальных, групповых и общественных целей.

Примером может служить реализация многочисленных модификаций модели социального партнерства развитыми бизнес-структурами, разделяющими ответственность за гармонизацию общественных отношений. Содержание ставящихся и решаемых при этом задач определяется такими традиционными программами, как:

национальная культура и нравственное воспитание;

социальная инициатива и трудовая мотивация;

профессиональная диагностика, ориентация и подготовка;

социальное обеспечение и благотворительность;

общественное признание и развитие сотрудничества.

В рамках перечисленных и многих других программ складывается и осуществляется определяющее воздействие на формирование потенциала работника, максимально реализуемое в трудовом периоде жизненного цикла.

Эффективное решение многих производственных задач определяется позиционированием посттрудового периода жизненного цикла работника не только в виде непосредственно прогнозируемой и оцениваемой пенсионной перспективы каждого работника, но и как ресурса воспитания и наставничества. Традиционное позиционирование этих процессов привязывается к семейному неформальному общению, но наиболее эффективные результаты дают профессионально организуемые программы. К сожалению, практика наставничества, обеспечивавшая не столько успешное овладение профессией, сколько закрепление и развитие уже сформировавшихся у работника трудовых установок, во многом утрачена отечественными организациями. Эффективное использование посттрудового периода жизненного цикла работника может помочь восстановить утраченные формы управления.

Цикличность, периодическая повторяемость складывающихся и формируемых последовательностей состава, содержания и взаимодействия основных элементов жизненного цикла является важнейшей характеристикой не только организации работы с персоналом в целом, но и всей совокупности действий по управлению карьерой (см. рис. 11.2.1). Она обосновывает выделение таких важнейших составляющих этого процесса, как карьерный цикл работника и цикл управления карьерой, требующих отдельного исследования и рассмотрения.