Описание конфликтной ситуации на работе опоздание пример. Как уладить конфликтную ситуацию на работе? Завершение — не всегда разрешение

1. Сущность конфликта, его понятие.

2. Типы конфликтов

3. Причины конфликтов

4. Модель процесса конфликта.

1. Структурные методы разрешения конфликта.

2. Межличностные стили разрешения конфликтов

3. Из искры возгорится пламя.

4. Организационный подход к управлению конфликтами в кризисной ситуации.

Глава 3: Примеры управления конфликтами

Заключение.

Список литературы.

Введение.

Чем отличаются 20 пауков в одной банке от 20 сотрудников в одном отделе? - Пауки могут съесть друг друга, но банка останется цела, а сотрудники сами останутся целы, но могут разнести вдребезги не только отдел, но и всю компанию.
Руководить без конфликтов — возможно ли это? Если под конфликтом понимать каждое критическое выступление, каждую дискуссию или расхождение во мнениях, то концепция управления без конфликтов была бы не просто утопией, она не выдержала бы никакой критики.

Конфликты на работе знакомы слишком многим. Организации с идеальными взаимоотношениями между сотрудниками, департаментами и собственниками встречаются в жизни так же часто, как и все идеалы

Ресурсы — это силы и их источники, ресурсы — это люди, их духовное богатство и готовность приложить свои силы к какому-то делу. Ресурсы — это, конечно, сырье и материалы, капитал и земля, природа и окружающая среда. И ресурс особого рода — это наше время.

Руководитель — это человек, в большей, чем другие, степени ответственный за оптимальное использование ресурсов, их улучшение и умножение.

Руководить без конфликтов возможно, если научиться такому управлению, при котором в целенаправленном сотрудничестве с другими устраняется все деструктивное. Это трудная задача. Но сегодня мы располагаем знаниями и опытом, позволяющими приблизить эту цель. Не использовать эти возможности, проходить мимо них или не принимать их в расчет — значит, потерять квалификацию руководителя, управляющего.

Глава 1: Природа возникновения конфликта.

1. Сущность конфликта, его понятие.

Как у многих понятий у конфликта имеется множество определений и толкований. Одно из них определяет конфликт как отсутствие согласия между двумя или более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами. Каждая сторона делает все, чтобы была принята ее точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать то же самое.

Различие людей во взглядах, несовпадение восприятия и оценок тех или иных событий достаточно часто приводят к спорной ситуации. Если к тому же создавшаяся ситуация представляет собой угрозу для достижения поставленной цели хотя бы одному из участников взаимодействия, то возникает конфликтная ситуация. Достаточно часто в основе конфликтной ситуации лежат объективные противоречия, но иногда бывает достаточно какой-либо мелочи: неудачно сказанного слова, мнения, т. е. инцидента - и конфликт может начаться.

Конфликт = конфликтная ситуация + инцидент.

Возможность конфликтов заложена в существе самой человеческой жизни. Причины конфликтов коренятся в аномалиях общественной жизни и несовершенстве самого человека. Среди причин, порождающих конфликты, следует назвать, прежде всего, социально-экономические, политические и нравственные. Они являются питательной средой для возникновения различного рода конфликтов. На возникновение конфликтов оказывают влияние психофизические и биологические особенности людей.

Во всех сферах человеческой деятельности при решении разнообразных задач в быту, на работе или отдыхе приходится наблюдать различные по своему содержанию и силе проявления конфликты. Об этом ежедневно пишут газеты, передает радио, транслирует телевидение. Они занимают значительное место в жизни каждого человека, поскольку последствия некоторых конфликтов бывают слишком ощутимы на протяжении многих лет жизни. Они могут съедать жизненную энергию одного человека или группы людей в течении нескольких дней, недель, месяцев или даже лет.

Когда люди думают о конфликте, они чаще всего ассоциируют его с агрессией, угрозами, спорами, враждебностью, войной и т.п. В результате, бытует мнение, что конфликт - явление всегда нежелательное, что его необходимо, по возможности избегать и что его следует немедленно разрешать, как только он возникнет.

Бывает так, что в одних случаях разрешение конфликтов проходит весьма корректно и профессионально грамотно, а в других, что бывает чаще, - непрофессионально, безграмотно с плохими исходами чаще для всех участников конфликта, где нет победителей, а есть только побежденные.

Современная точка зрения заключается в том, что даже в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но даже могут быть и желательны. Конечно, конфликт не всегда имеет положительный характер. Часть конфликтов являются надуманными, искусственно раздутыми, созданными для прикрытия профессиональной некомпетентности некоторыми лицами и вредны в коммерческой деятельности. Например, человек, который на заседании комитета спорит только потому, что не спорить он не может, вероятно, снизит степень удовлетворения потребности в принадлежности и уважении и, возможно, уменьшит способность группы принимать эффективные решения. Члены группы могут принять точку зрения спорщика только для того, чтобы избежать конфликта и всех связанных с ним неприятностей даже не будучи уверенными, что поступают правильно. Другие же конфликты, являясь неизбежным спутником жизни любого коллектива, могут быть весьма полезны и служат импульсом для развития коммерческой деятельности в лучшую сторону (выявление разнообразных точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большее число альтернатив или проблем и т.д.)

Движущей силой в конфликте является любопытство или стремление человека или победить, или сохранить, или улучшить свое положение, безопасность, устойчивость в коллективе или надежда на достижение поставленной в явном или не явном виде цели.

Как поступить в той или иной ситуации, часто бывает не ясно.

Характерной особенностью любого конфликта является то, что ни одна из участвующих сторон не знает заранее точно и полностью всех решений, принимаемых другими сторонами, их будущее поведение, и, следовательно, каждый вынужден действовать в условиях неопределенности.

Однако общепринятой теории конфликтов, объясняющих их природу, влияние на развитие коллективов, общества, нет, хотя имеются многочисленные исследования по вопросам возникновения, функционирования конфликтов, управления ими.

Общность всех конфликтов независимо от их природы заключается в столкновении интересов, стремлений, целей, путей их достижения, отсутствии согласия двух или более сторон - участников конфликта. Сложность конфликтов обусловливается разумными действиями отдельных лиц и коллективов с разными интересами.

2. Типы конфликтов

Организацию как совместную деятельность людей по достижению ими целей можно рассматривать как сети взаимозависимых организационных единиц, эффективное управление понимать как умелое управление данной взаимозависимостью. Отношения между организационными единицами оказывают основное влияние на взаимодействие указанных единиц.

Можно различать следующие четыре типа отношений в каждой форме взаимодействия групп в организации:

1. Отношения силы и зависимости. Люди, работающие в организации, до определенной степени оказывают влияние на поведение друг друга, пытаясь усилить, расширить собственные возможности и способности в этой области, а также усилить собственные позиции.
2. Отношения при ведении переговоров. При принятии решений о распределении недостаточных, ограниченных ресурсов работники часто оказываются зависимыми друг от друга в процессе получения собственной доли.
3. Деловые ("инструментальные") отношения. В современном связанном производстве работники оказываются в положении "средств производства" друг для друга. Такое закономерное положение каждой из групп работников организации обусловлено, прежде всего, технологическими связями. Речь идет о том, что организация производства на собственном участке объективно опирается на результаты работы других участков и групп. В этой связи взаимозависимость групп в совместной работе на общие для организации цели определяет, с одной стороны, мотивы для снятия разногласий, а с другой, форму обмена результатами деятельности групп внутри организации.
4. Социо-эмоциональные отношения, которые проявляются в отдельные периоды в форме симпатий и антипатий (чаще - лица к группе и к организации).

Указанные типы отношений имеют соответствующие тенденции и центральные проблемы. Принадлежность конкретных разногласий к конкретной природе (центральной или поведенческой) определяют вид вмешательства в конфликт. Имеется в виду внешнее для конфликтующих сторон воздействие, направленное на конструктивное снятие разногласий. При этом предполагается, что само разрешение конфликта неэффективно с позиции целей организации (либо по критерию времени его разрешения - явное несоответствие целям организации). Выделим следующие видыконфликтов, появление которых наиболее часто отмечается исследователями в организации:

Первый - между работодателями и служащими (внутриличностный).Он может принимать различные формы. Одна из самых распространенных форм -ролевой конфликт, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы. Например, заведующий секцией или отделом в универсальном магазине может потребовать, чтобы продавец все время находился в отделе и предоставлял покупателям информацию и услуги. Позже заведующий может высказать недовольство тем, что продавец тратит слишком много времени на покупателей и уделяет мало внимания пополнению отдела товарами. А продавец воспринимает указания относительно того, что делать и чего не делать - как несовместимые. Аналогичная ситуация возникла бы, если бы руководителю производственного подразделения его непосредственный начальник дал указание наращивать выпуск продукции, а руководитель по качеству настаивал бы на повышении качества продукции путем замедления производственного процесса. Оба примера говорят о том, что одному человеку давались противоречивые задания и от него требовали взаимоисключающих результатов. В первом случае конфликт возникал в результате противоречивых требований, предъявляемых к одному и тому же человеку. Во втором случае причиной конфликта было нарушение принципа единоначалия.

Внутриличностный конфликт может также возникнуть в результате того, что производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями. Например, женщина - руководитель давно планировала в субботу и в воскресенье поехать отдохнуть с мужем, так как ее чрезмерное внимание работе стало плохо сказываться на семейных отношениях. Но в пятницу к ней в кабинет врывается ее непосредственный начальник с какой-то проблемой и настаивает, чтобы она занялась ее решением в выходные дни. Или агент по продаже рассматривает взятку как крайне неэтичный способ взаимодействия, но начальство дает ему понять, что продажа должна состояться во что бы то ни стало. Многие организации сталкиваются с тем, что некоторые руководители возражают против их перевода в другой город, хотя это сулит им солидное повышение в должности и жаловании. Это особенно часто происходит в семьях, где и муж, и жена занимают руководящую должность или являются специалистами. Внутриличностный конфликт может также являться ответом на рабочую перегрузку или недогрузку. Исследования показывают, что такой внутриличностный конфликт связан с низкой степенью удовлетворенности работой, малой уверенности в себе и организации, а также со стрессом.

Второй - между подразделениями крупных организаций (межгрупповой)Организации состоят из множества групп, как формальных, так и неформальных. Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникать конфликты. Неформальные организации, которые считают, что руководитель относится к ним несправедливо, могут крепче сплотиться и попытаться “рассчитаться” с ним снижением производительности труда. Еще одним примером межгруппового конфликта может служить непрекращающийся конфликт между профсоюзом и администрацией. К сожалению частым примером межгруппового конфликта служат разногласия между линейным и штабным персоналом. Штабной персонал обычно более молодой и образованный, чем линейный, и при общении любит пользоваться техническим жаргоном. Эти отличия приводят к столкновению между людьми и затруднениям в общении. Линейные руководители могут отвергать рекомендации штабных специалистов и выражать недовольство по поводу своей зависимости от них во всем, что связано с информацией. В экстремальных ситуациях линейные руководители могут намеренно выбрать такой способ выполнения предложения специалистов, что вся затея закончится провалом. И все это для того, чтобы поставить специалистов “на свое место”. Штабной персонал, в свою очередь, может возмущаться, что его представителям не дают возможности самим провести в жизнь свои решения, и стараться сохранить информационную зависимость от них линейного персонала. Это - яркие примеры дисфункционального конфликта.

Часто из-за различия целей начинают конфликтовать друг с другом функциональные группы внутри организации. Например, отдел сбыта, как правило, ориентируется на покупателя, в то время как производственное подразделение больше заботится о соотношении затрат и эффективности, а так же об экономии на масштабах. Держать большие товарные запасы, чтобы быстро выполнять заказы, как предпочитает отдел сбыта, значит увеличивать затраты, а это противоречит интересам производственных подразделений. Дневная смена медицинского персонала может обвинить ночную смену в том, что та плохо ухаживает за больными. В крупных организациях одно подразделение может попытаться увеличить свою прибыльность, продавая готовую продукцию внешним потребителям вместо того, чтобы удовлетворить потребности других подразделений компании в своей продукции по более низкой цене.

Третий - межличностные конфликты (межличностный). Этот тип конфликта, возможно, самый распространенный. В организациях он проявляется по-разному. Чаще всего это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта. Каждый из них считает, что поскольку ресурсы ограничены, он должен убедить вышестоящее начальство выделить эти ресурсы именно ему, а не другому руководителю. Межличностный конфликт может также проявляться и как столкновение личностей. Люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями иногда просто не в состоянии ладить друг с другом. Как правило, взгляды и цели таких людей отличаются в корне.

Четвертый - между личностью и группой.Производственные группы устанавливают нормы поведения и выработки. Каждый должен их соблюдать, чтобы быть принятым неформальной группой и, тем самым, удовлетворить свои социальные потребности. Однако, если ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности, может возникнуть конфликт. Например, кто-то захочет заработать побольше, то ли делая сверхурочную работу, то ли перевыполняя нормы, а группа рассматривает такое “чрезмерное” усердие как негативное поведение.

Между отдельной личностью и группой может возникнуть конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы. Например, обсуждая на собрании возможности увеличения объема продаж, большинство будет считать, что этого можно добиться путем снижения цены. А кто-то один, однако, будет твердо убежден, что такая тактика приведет к уменьшению прибыли и создаст мнение, что их продукция по качеству ниже, чем продукция конкурентов. Хотя этот человек, мнение которого отличается от мнения группы, может принимать к сердцу интересы компании, его или ее все равно можно рассматривать, как источник конфликта, потому что он или она идет против мнения группы.

Аналогичный конфликт может возникнуть на почве должностных обязанностей руководителя: между необходимостью обеспечивать соответствующую производительность и соблюдать правила и процедуры организации. Руководитель может быть вынужден предпринимать дисциплинарные меры, которые могут оказаться непопулярными в глазах подчиненных. Тогда группа может нанести ответный удар - изменить отношение к руководителю и, возможно, снизить производительность труда.

3. Причины конфликтов

У всех конфликтов есть несколько причин. Основными причинами конфликта являются ограниченность ресурсов, которые нужно делить, взаимозависимость заданий, различия в целях, различия в представлениях и ценностях, различия в манере поведения, в уровне образования, а также плохие коммуникации.

РАСПРЕДЕЛЕНИЕ РЕСУРСОВ. Даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены. Руководство должно решить, как распределить материалы, людские ресурсы и финансы между различными группами, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации. Выделить большую долю ресурсов какому-то одному руководителю, подчиненному или группе означает, что другие получат меньшую долю от общего количества. Не имеет значения, чего касается это решение: за какой из четырех секретарей закрепить компьютер с программой-редактором, какому факультету университета дать возможность увеличить количество преподавателей, какой руководитель получит дополнительные средства для расширения своего производства или какое подразделение получит приоритет в обработке данных - люди всегда хотят получать не меньше, а больше. Таким образом, необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различным видам конфликта.

ВЗАИМОЗАВИСИМОСТЬ ЗАДАЧ. Возможность конфликта существует везде, где один человек или группа зависят в выполнении задачи от другого человека или группы. Например, руководитель производственного подразделения может объяснять низкую производительность своих подчиненных неспособностью ремонтной службы достаточно быстро ремонтировать оборудование. Руководитель ремонтной службы, в свою очередь, может винить кадровую службу, что не взяла на работу новых рабочих, в которых нуждались ремонтники. Аналогичным образом, если один из шести инженеров, занятых разработкой новой продукции, не будет работать как следует, другие могут почувствовать, что это отражается на их возможностях выполнять свое собственное задание. Это может привести конфликту между группой и тем инженером. который, по их мнению, плохо работает. Поскольку все организации являются системами, состоящих из взаимозависящих элементов, при неадекватной работе одного подразделения или человека взаимозависимость задач может стать причиной конфликта.

Некоторые типы организационных структур и отношений как бы способствуют конфликту, возникающему из взаимозависимости задач. Причиной конфликта между линейным и штабным персоналом будет взаимозависимость производственных отношений. С одной стороны, линейный персонал зависит от штабного, потому что нуждается в помощи специалистов. С другой стороны, штабной персонал зависит от линейного, так как нуждается в его поддержке в тот момент, когда выясняет неполадки в производственном процессе или когда выступает в роли консультанта. Более того, штабной персонал при внедрении своих рекомендаций обычно зависит от линейного.

Определенные типы организационных структур также увеличивают возможность конфликта. такая возможность возрастает при матричной структуре организации, где умышленно нарушается принцип единоначалия. Возможность конфликта также велика в функциональных структурах, поскольку каждая крупная функция уделяет внимание в основном своей собственной области специализации. В организациях, где основой организационной схемы являются отделы (по каким бы признакам они ни создавались: продуктовому, потребительскому или территориальному), руководители взаимозависимых подразделений подчиняются одному общему начальству более высокого уровня, тем самым уменьшая возможность конфликта, который возникает по чисто структурным причинам.

РАЗЛИЧИЯ В ЦЕЛЯХ. Возможность конфликта увеличивается по мере того, как организации становятся более специализированными и разбиваются на подразделения. Это происходит потому, что специализированные подразделения сами формулируют свои цели и могут уделять большее внимание их достижению, чем целей всей организации. Например, отдел сбыта может настаивать на производстве как можно более разнообразной продукции и ее разновидностей, потому что это повышает их конкурентоспособность и увеличивает объемы сбыта. Однако, цели производственного подразделения, выраженные в категориях затраты-эффективность выполнить легче, если номенклатура продукции менее разнообразна. Аналогичным образом, отдел снабжения может захотеть закупить большие объемы сырья и материалов. чтобы снизить среднюю себестоимость единицы продукции. С другой стороны, финансовый отдел может захотеть воспользоваться деньгами, взятыми под товарно-материальные запасы и инвестировать их, чтобы увеличить общий доход на инвестированный капитал.

РАЗЛИЧИЯ В ПРЕДСТАВЛЕНИЯХ И ЦЕННОСТЯХ. Представление о какой-то ситуации зависит от желания достигнуть определенной цели. Вместо того, чтобы объективно оценивать ситуацию, люди могут рассматривать только те взгляды. альтернативы и аспекты ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для их группы и личных потребностей. Эта тенденция была выявлена в исследовании, где руководители отдела сбыта, кадровые службы и службы связи с клиентами попросили решить одну проблему. И каждый считал, что с проблемой может справиться только его функциональное подразделение. Различия в ценностях - весьма распространенная причина конфликта. Например, подчиненный может считать, что всегда имеет право на выражение своего мнения, в то время как руководитель может полагать, что подчиненный имеет право выражать свое мнение только тогда, когда его спрашивают и беспрекословно делать то, что ему говорят. Высокообразованный персонал отдела исследований и разработок ценит свободу и независимость. Если же их начальник считает необходимым пристально следить за работой своих подчиненных, различия в ценностях, вероятно, вызовут конфликт. Конфликты часто возникают в университетах между факультетами, ориентированными на образование (бизнес и техника). Конфликты также часто зарождаются в организациях здравоохранения между административным персоналом, который стремится к эффективности и рентабельности, и медицинским персоналом, для которого большей ценностью является качество оказываемой больным помощи.

РАЗЛИЧИЯ В МАНЕРЕ ПОВЕДЕНИЯ И ЖИЗНЕННОМ ОПЫТЕ. Эти различия также могут увеличить возможность возникновения конфликта. Встречаются люди, которые постоянно проявляют агрессивность и враждебность и которые готовые оспаривать каждое слово. И вот таки ершистые личности создают вокруг себя атмосферу чреватую конфликтом. Исследования показывают, что люди с чертами характера, которые делают их в высшей степени авторитарными, догматичными, безразличными к такому понятию, как самоуважение, скорее вступают в конфликт. Другие исследования показали, что различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и социальных характеристиках уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между представителями различных подразделений.

НЕУДОВЛЕТВОРИТЕЛЬНЫЕ КОММУНИКАЦИИ. Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других. Если руководство не может довести до сведения подчиненных, что новая схема оплаты труда, увязанная с производительностью, призвана не “выжимать соки” из рабочих, а увеличить прибыль компании и ее положение среди конкурентов. Подчиненные могут отреагировать таким образом, что замедлят темп работы. Другие распространенные проблемы передачи информации, вызывающие конфликт, - неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе. Эти проблемы могут возникнуть или усугубляться из-за неспособности руководителя разработать до сведения подчиненных точное описание должностных обязанностей.

4. Модель процесса конфликта.

Представляет модель конфликта как процесса. Из нее видно, что существование одного или более источников конфликта увеличивает возможность возникновения конфликтной ситуации в процессе управления. Однако, даже и при большей возможности возникновения конфликта, стороны могут не захотеть реагировать так, чтобы и дальше усугублять ситуацию. Одна группа исследователей обнаружила, что люди не всегда реагируют на конфликтные ситуации, которые влекут за собой малые потери или которые они считают малоопасными. Другим словами, иногда люди понимают, что потенциальные выгоды участия в конфликте не стоят затрат. Их отношение к этой ситуации выражается следующим: “На этот раз я разрешу ему поступить по-своему”.

Однако, во многих ситуациях человек будет реагировать так, чтобы не дать другому добиться желаемой цели. Настоящий конфликт часто проявляется при попытке убедить другую сторону или нейтрального посредника, что “вот почему он не прав, а моя точка зрения правильная”. Человек может попытаться убедить других принять его точку зрения или заблокировать чужую с помощью первичных средств влияния, таких как принуждение, вознаграждение, традиция, экспертные оценки, харизма, убеждения или участие.

Следует заметить, что вовлечение в конфликт в коммерческой деятельности большого количества людей позволяет резко увеличить и обнаружить множество альтернатив и исходов, что является важной позитивной функцией конфликта, связанной с увеличением кругозора.

Конфликты могут выполнять функции как позитивные, так и негативные (таб.1)

Функции конфликтов.

Позитивные	Негативные
Разрядка напряженности между конфликтующими сторонами	Большие эмоциональные, материальные затраты на участие в конфликте
Получение новой информации об оппоненте	Увольнение сотрудников, снижение дисциплины, ухудшение социально-психологического климата в коллективе
Сплочение коллектива организации при противоборстве с внешним врагом	Представление о побежденных группах как оврагах
Стимулирование к изменениям и развитию	Чрезмерное увлечение процессом конфликтного взаимодействия в ущерб работе
Снятие синдрома покорности у подчиненных	После завершения конфликта - уменьшение степени сотрудничества между частью коллектива.
Диагностика возможностей оппонента	Сложное восстановление деловых отношений («шлейф конфликта»)

Конфликт в своем развитии проходит несколько этапов. Возможность переговоров по этапам развития конфликта представлены в таб. 2:

Возможность переговоров в соответствии с этапами развития конфликта.

Конфликт представляет собой процесс, развивающийся во времени (рис. 4), который можно разделить на несколько периодов. Таковыми, например, могут быть: предконфликтный период, конфликтное взаимодействие и послеконфликтный период.

Напряженность с течением времени в предконфликтный период (t0 - t1) постепенно (1) или лавинообразно (2) нарастает, а затем достигает наибольшего значения в момент кульминации t2 и ниспадает. Следует заметить, что зачастую конфликтное взаимодействие имеет продолжительность (t3 - t1) всего около 1 мин., а послеконфликтный период может быть больше его в 600 - 20000 и более раз. Причем показатели конфликтов для обеих сторон могут не содержать выйгрышных показателей, т. е. один ущерб.

Глава 2: Управление конфликтом.

1. Структурные методы разрешения конфликта.

Существует несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные. При разрешении конфликта руководитель должен начать с анализа фактических причин, а затем использовать соответствующую методику. Уменьшить возможность конфликта можно, применяя методики разрешения конфликта.

Существует четыре структурных метода разрешения конфликтов.

РАЗЪЯСНЕНИЕ ТРЕБОВАНИЙ К РАБОТЕ. Одним из лучших методов управления, предотвращающий дисфункциональный конфликт, - разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также четко определены политика, процедуры и правила. Причем, руководитель уясняет все эти вопросы не для себя, а с тем, чтобы его подчиненные хорошо поняли, чего ждут от них и в какой ситуации.

КООРДИНАРНЫЕ И ИНТЕГРАЦИОННЫЕ МЕХАНИЗМЫ. Это применение координационного механизма. Один из самых распространенных механизмов - цепь команд. В управлении конфликтной ситуацией очень полезны средства интеграции, такие как управленческая иерархия, использование служб, осуществляющих связь между функциями, межфункциональные группы, целевые группы и межотдельские совещания. Исследования показали, что организации, которые поддерживали нужный для них уровень интеграции, добились большей эффективности, чем те, которые не сделали этого. Например, компания, где назрел конфликт между взаимозависимыми подразделениями - отделом сбыта и производственным отделом - сумели разрешить проблему, создав промежуточную службу, координирующую объем заказов и продаж. Эта служба осуществляла связь между отделом сбыта и производства и решала такие вопросы, как требования к сбыту, загрузка производственных мощностей, ценообразование и графики поставок.

ОБЩЕОРГАНИЗАЦИООНЫЕ КОМПЛЕКСНЫЕ ЦЕЛИ. Установление общеорганизационных комплексных целей - еще один структурный метод управления структурной ситуацией. Эффективное осуществление этих целей требует совместного усилия двух или более сотрудников, групп или отделов. Идея, которая заложена в эти высшие цели - направит усилия всех участников на достижение общей цели.

Например, если три смены производственного отдела конфликтуют между собой, следует сформулировать цели для своего отдела, а не для каждой смены в отдельности. аналогичным образом, установление четко сформулированных целей для всей организации в целом также будет способствовать тому, что руководители отделов будут принимать решения, благоприятствующие всей организации, а не только их собственной функциональной области. Изложение высших принципов (ценностей) организации раскрывает содержание комплексных целей. Компания старается уменьшить возможности конфликта, излагая общеорганизационные комплексные цели, чтобы добиться большей слаженности и деятельности всего персонала.

СТРУКТУРА СИСТЕМЫ ВОЗНАГРАЖДЕНИЙ. Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.

Систематическое скоординированное использование системы вознаграждений и поощрений тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных целей, помогая людям понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства.

2 Межличностные стили разрешения конфликтов

Известны пять основных межличностных стилей разрешения конфликтов:

УКЛОНЕНИЕ. Этот стиль характеризуется подразумевает, что человек старается уйти от конфликта. Один из способов разрешения конфликта - это не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. Тогда не придется приходить в возбужденное состояние, пусть даже и занимаясь решением проблемы.

СГЛАЖИВАНИЕ. Этот стиль характеризуется поведением. которое диктуется убеждением, что не стоит сердиться, потому что “мы все - одна счастливая команда, и не следует раскачивать лодку”. “Сглаживатель” старается не выпустить наружу признаки конфликта и ожесточенности, апеллируя к потребности в солидарности. К сожалению, совсем забывают про проблему, лежащую в основе конфликта. Можно погасить стремление к конфликту у другого человека повторяя: “Это не имеет большого значения. Подумай о том хорошо, что проявилось здесь сегодня”. В результате может наступить мир, гармония и тепло, но проблема останется. Больше не существует возможности для проявления эмоций, но они живут внутри и накапливаются. Становится очевидным общее беспокойство, растет вероятность того, что в конечном счете произойдет взрыв.

ПРИНУЖДЕНИЕ. В рамках этого стиля превалируют попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других. Лицо, использующее такой стиль, обычно ведет себя агрессивно, и для влияния на других обычно использует власть путем принуждения. Конфликт можно взять под контроль, показав, что обладаешь самой сильной властью, подавляя своего противника, вырывая у него уступку по праву начальника. Этот стиль принуждения может быть эффективным в ситуациях, где руководитель имеет значительную власть над подчиненными. Недостаток этого стиля заключается в том. что он подавляет инициативу подчиненных, создает большую вероятность того, что будут учтены не все важные факторы, поскольку представлена лишь одна точка зрения. Он может вызвать возмущение, особенно у более молодого и более образованного персонала.

КОМПРОМИСС. Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность и часто дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако, использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшему по важному решению может помешать диагнозу проблемы и сократить время поиска альтернативы. Такой компромисс означает согласие только во избежание ссоры, даже если при этом происходит отказ от благоразумных действий. Такой компромисс - это удовлетворенность тем, что доступно, а не упорный поиск того, что является логичным в свете имеющихся фактов и данных.

РЕШЕНИЕ ПРОБЛЕМЫ. Данный стиль - признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется таким стилем не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения конфликтной ситуации. Расхождение во взглядах рассматривается как неизбежный результат того, что у умных людей есть свои представления о том, что правильно, а что нет. Эмоции можно устранить лишь путем прямых диалогов с лицом, отличный от вашего взгляд. Глубокий анализ и разрешение конфликта возможны, только для этого требуется зрелость и искусство работы с людьми... Такая конструктивность в разрешении конфликта (путем решения проблемы) способствует созданию атмосферы искренности, столь необходимой для успеха личности и компании в целом.

Из исследований известно, что высокоэффективные компании в конфликтных ситуациях пользовались стилем решения проблем больше, чем малоэффективные компании. В этих высокоэффективных организациях руководители открыто обсуждали свои расхождения во взглядах, не подчеркивая разногласий, но и не делая вида, что их вовсе не существует.

Некоторые предложения по использованию этого стиля разрешения конфликта:

2. После того, как проблема определена, определите решения, которые приемлемы для обеих сторон.

3. Сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны.

4. Создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и обмен информацией.

5. Во время общения создайте положительное отношение друг к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнение другой стороны, а также сводя к минимуму проявление гнева и угроз.

3. Из искры возгорится пламя.

В конфликтной ситуации можно находиться очень долго, свыкнуться с ней как с неизбежным злом. Но нельзя забывать о том, что рано или поздно произойдет некое стечение обстоятельств, инцидент, который обязательно приведет к открытому противостоянию сторон, к демонстрации взаимоисключающих позиций.
Возьмем пример типичного внутреннего конфликта руководителя. Несколько лет назад он принял на работу сестру жены из-за сочувствия к ее материальному положению. Ситуация, по определению, конфликтная. Ничего страшного до поры до времени не происходит, руководитель с удовольствием пользуется дополнительным источником информации о настроениях в коллективе и жена довольна… Но становится известно, что уходит начальник отдела, в котором трудится свояченица. Естественно, она претендует на освободившуюся вакансию, ее сестра и коллектив отдела также не сомневаются в назначении. Руководитель же прекрасно понимает, что с новыми обязанностями она не справится. О возможности подобного развития событий, безусловно, стоило подумать заранее и четко обозначить свою позицию по отношению к родственнице. А теперь придется жертвовать либо интересами дела, либо семейным спокойствием…
А что уж говорить о бедных начальниках-мужчинах, если у них в подчинении 20 женщин… Часто, одно лишнее слово способно вызвать настоящую революцию.
Помните, что каждое действие руководителя рассматривается всеми сотрудниками через призму конфликтной ситуации. Проверьте, являетесь ли Вы, как руководитель, генератором конфликтной ситуации:
- Вы демонстрируете особое расположение к кому-либо из сотрудников?
- Вы бы хотели, чтобы ваши подчинённые старались повторять Ваше поведение?
- Вы защищаете своих подчиненных от вышестоящего начальства?
- Вы правильно оцениваете своих сотрудников? Не недооцениваете? Не переоцениваете?
- Вы сосредотачивайте внимание на предмете, а не на личности?
- Вы учитесь на конфликтных ситуациях?

Есть всего три цели управления конфликтами:
- Разрешение конфликта, то есть поиск решения и снятие внутреннего напряжения.
- «Сохранение лица», чтобы потом в мирных условиях не было стыдно смотреть людям в глаза.
- Продолжение отношений с противником. Ведь ради интересов дела придется продолжать с ним работать.
В соответствии с этими целями, приходится выбирать стратегию действий:
- Если предмет разногласий несущественен, изучение ситуации более важно, чем принятие немедленного решения или необходима отсрочка, чтобы «улеглись страсти», то можно рекомендовать стратегию «избежания».
- Если восстановление спокойствия более важно, чем разрешение конфликта, то наилучшей стратегией действий является «приспособление».
- Если необходимо временно урегулировать сложные проблемы или принять срочное решение при дефиците времени, следует избрать «компромисс».
- Если жизненно важно поддержать свой авторитет и нейтрализовать неформального лидера, можно вступить в «противоборство».
- И наконец, если необходимо найти общее решение, важны факторы как групповой сплочённости, так и личной включённости и необходимо преодолеть негативные эмоции, то единственно верной стратегией действий является «сотрудничество».
На практике разрешение конфликтов происходит по одной из трёх основных стратегий: «проигрыш - проигрыш», «выигрыш - проигрыш» и «выигрыш - выигрыш»:
«Проигрыш - проигрыш». Если при разрешении конфликта используется данная стратегия, проигрывают обе стороны, их цели не реализуются. Стратегия ПП может иметь различные формы:
- Компромисс («ни нашим на вашим»).
- Расплата с одной из конфликтующих сторон (например, взятка, «откат»).
- Привлечение третьей стороны (арбитра).
- Использование бюрократических процедур.
Все четыре подхода приводят к проигрышу обеих сторон, хотя иногда это и единственный способ разрешения конфликта.
«Выигрыш - проигрыш». Очень распространённая стратегия разрешения конфликтов, имеющая следующие основные черты:
- Стороны чётко разделены на «мы» и «они».
- Стороны направляют все свои силы друг против друга, и взаимодействие происходит в атмосфере победы и поражения.
- Стороны рассматривают предмет спора только со своей позиции.
- Основной упор делается на принятие решений, а не на достижение целей и соответствие ценностям.
- Конфликты персонифицированы и приводят к наказанию или осуждению.
- Нет различий между действиями по разрешению конфликтов и другими аспектами организации работы подразделения, не спланированы действия по разрешению конфликтов.
- Стороны рассматривают проблемы с сиюминутной точки зрения.
«Выигрыш - выигрыш». С человеческой и организационной точек зрения данная стратегия наилучшая. Все силы и творческий потенциал направлены на решение проблемы, а не на победу над другой стороной.

4. Организационный подход к управлению конфликтами в кризисной ситуации.

Cложность управления предприятием в кризисной ситуации обусловлена следующими факторами. С одной стороны, возникновение новых задач, свойственных только этому режиму развития предприятия. С другой стороны, обострение проблем, приобретение ими иного качества по сравнению со стационарным режимом работы менеджера. Рекомендуемая в специальной литературе модель разрешения данной проблемы состоит в том, чтобы привести конфликтующие стороны к совместному обсуждению проблемы. Для этого руководитель должен выступить в роли нейтрального организатора встречи, который направит дискуссию в русло научного поиска решения проблемы и поспособствует налаживанию диалога. Однако, такие простые способы разрешения конфликтов на практике вызывают большие сложности. Самая большая ошибка, которую может совершить руководитель в кризисной ситуации - это игнорирование конфликтов, возникающих в коллективе. В данной ситуации возможны следующие ошибочные действия: чрезмерно критическая оценка событий, постоянное игнорирование интересов работников, предъявление огромного количества претензий активно поддерживать сотрудничество внутри организации. Но простые схемы разрешения конфликта не всегда эффективны, а часто даже усугубляют его, переводя из категории бурно развивающихся и краткосрочных в вяло текущий, систематически обостряющийся без видимых очертаний периода его полного разрешения. Во многом такое положение обусловливается неправильным представлением руководителя о природе конфликта и использованием несоответствующего инструмента. Известно, что в условиях кризиса многие характеристики конфликта изменяются качественно, что не дает положительных результатов при использовании традиционных подходов к анализу спорных ситуаций. Выход из этого методологического тупика можно найти в подходе к анализу конфликта с позиций теории организации. Основным методологическим моментом в данном подходе является рассмотрение организации как комплекса отношений между организационными единицами. Это с одной стороны. С другой - развитие организации рассматривается как усложнение коммуникаций между организационными единицами, переход к сетевым принципам их организации. Более того, развитие организации, как правило, сопровождается увеличением количества организационных единиц, а также расширением набора функций, реализуемых ими. Диагностика видов конфликтов, выбор подхода к его разрешению с последующим подбором методов вмешательства - это традиционные этапы работы консультанта. Эффективный консультант - это, прежде всего, умение видеть многообразие аспектов конфликта и творческий выбор методов работы. Вместе с тем, опыт разрешения конфликтов указывает на определенную последовательность действий для конструктивного управления им.

Рассмотрим стратегию эффективного вмешательства, осуществляемого консультантом. Стратегическое вмешательство определяется несколькими постулатами, то есть основными условиями урегулирования конфликта. Данные постулаты будем рассматривать как своеобразные пункты, где должны определяться и приниматься существенные решения - о целесообразности вмешательств, их видах.

1. Завоевание авторитета у сторон. Стороны должны стремиться к позитивному разрешению конфликта и действовать соответствующим образом с помощью консультанта. Поэтому для консультанта очень важно установить хорошие взаимоотношения с обеими сторонами, не отдавая предпочтения ни одной из них поскольку в таком случае его деятельность не будет эффективной. Если одна из сторон не видит никакого смысла в урегулировании конфликта, то целесообразность дальнейшей деятельности консультанта вызывает сомнение.

2.Определение взаимоотношений сторон. Консультант должен ясно представлять себе структуру сторон - участников конфликта. Неясное лидерство, внутренняя силовая борьба, острое соперничество между фракциями и другие факторы могут стать значительным препятствием к разрешению конфликта. Очень важно познакомиться с формальными и неформальными лидерами и знать не только их мнение, но и степень их готовности к активному соучастию в процессе урегулирования конфликта. Широко распространенным методом при этом является интервью с представителями обеих сторон как способ получения необходимой информации. Интервью обеспечивают консультанта информацией о следующих решающих моментах, рассматриваемых позднее: интенсивность конфликта; уровень симметрии и силовой баланс; природа, характер конфликта (определенные проблемы, обиды, жалобы и поводы для недовольства). Наличие групп, оказывающих поддержку, и интервью представляют консультанту благоприятную возможность разрабатывать индивидуальную программу исследования данной ситуации.

3.Поддержание равновесия сторон. Без определенной симметрии в отношениях между сторонами консультант не сможет выполнять свои обязанности. Собственно приглашение консультанта может явиться свидетельством наличия между сторонами определенного равновесия и желания сторон разрешить противоречия. Консультант должен проявлять активность, прежде всего, при наличии безвыходных ситуаций, в которых стороны более или менее соответствуют друг другу. Важнейшей особенностью взаимодействия сторон в этих условиях является стремление к сохранению силового баланса.

4. Поддержание «оптимального» уровня интенсивного конфликта. Высокая интенсивность конфликта сильно осложняет управление им и даже в ряде случаев делает его невозможным. Такое положение обуславливается тем, что ни одна из сторон не проявит готовности общения с другой стороной. Часты случаи, когда оба участника конфликта не видят большого смысла в деятельности консультанта, особенно если она ограничена определенными условиями одной из сторон. Более того, существует и другая опасность. Конфликт, который находится в состоянии очень быстрой эскалации, может оказаться, как показывает практика, вне сферы влияния консультанта. Подобные затяжные конфликты могут представлять гораздо большую трудность для консультанта, чем внезапно возникшие острые кризисы.

5. Дифференциация вмешательства по 4 видам конфликта. Если на предыдущих этапах рассматривались вопросы управления динамикой конфликта, то здесь определяющим вопросом является качественная сторона разногласий, природа их возникновения. Конфликтные ситуации обычно связаны с одним из следующих видов отношений, возникающих в процессе совместной деятельности групп: деловыми ("инструментальными") отношениями; социо-эмоциональными отношениями; отношениями при ведении переговоров о распределении ресурсов; силовыми отношениями. Иногда возникновение конфликта связано со всеми указанными типами отношений, в таком случае они должны рассматриваться как разные аспекты одного конфликта

6. Детализация конфликта, конфронтация, синтез. Практика показывает, что эффективной деятельность консультанта бывает лишь в случаях, когда рассмотрение предметов спора и конфронтации сторон происходят поэтапно. Такой подход приводит к синтезу мнений, то есть к выработке определенного решения, понимания, и достижению компромисса. Этот повторяющийся процесс, каждый раз предусматривающий рассмотрение определенной части конфликта. Наилучшие результаты получаются тогда, когда этот метод будет поддержан обеими конфликтующими сторонами. Непосредственной целью обсуждений является не принятие решений, а разъяснение перспектив обеих сторон. Конфронтация перспектив будет различной в зависимости от того, какой тип отношений доминирует: в вопросах делового характера это будут, главным образом, обсуждение и полемика, в вопросах социо-эмоционального характера - представление себя на месте другого в вопросах распределения ресурсов, ведения переговоров. Результатом этой конфронтации перспектив может оказаться синтез: выработка решения, понимания и достижение компромисса.

Конфронтация может закончиться и созданием безвыходной ситуации. Безвыходные ситуации принуждают стороны к дальнейшей детализации, за которой вновь следует конфронтация. Последовательность структурирования конфликта приведена на рис. 2.

7. Определение процедур достижения компромисса для каждой стороны, способствование постоянному прогрессу. Важная задача консультанта - четкое и решительное определение и указание процедур, которые стороны должны выполнять, их разъяснение и обоснование. Четкость в определении ролей и алгоритмов работы сторон создает спокойную обстановку, необходимую для продолжения работы, в то время как неопределенность, нерешительность и двусмысленность вызывают сумятицу недоверия. Часто стороны чувствуют себя дезориентированными и подвергающимися угрозам. Если консультант не способен регулировать взаимодействие между сторонами, легко возникает враждебная атмосфера, которая делает невозможными полемику и обсуждения, ставит под вопрос целесообразность переговоров. Точность диагностики указанных двух составляющих процедуры управления конфликтом, подбор адекватных методов работы, искусность их применения определяют эффективность стиля работы консультанта. Кроме того, на эффективность деятельности консультанта влияет и структура самого процесса управления конфликтом, что, как правило, означает степень изменения конфронтации сторон. Процесс, как показывает опыт, может легко принять вид циклично повторяющихся обсуждений одних и тех же вопросов. В этих случаях особую роль играет качество выполнения консультантом такой функции управления, как контроль. Речь идет о таком владении технологией разрешения конфликта, которая позволит консультанту управлять изменением позиций сторон в предмете спора, приводящих к разрешению конфликта за определенное время. В условиях кризиса в организации минимизация времени разрешения конфликтов выступает одним из важнейших требований к его эффективному преодолению. Направленность действий консультанта по рассмотренным выше постулатам приведена в табл. 3.

Таблица 3
Методы эффективного вмешательства в конфликт по этапам его анализа

Аспект отношений	Экспертный метод
	Проявление, демонстрация независимости, разъяснение своих намерений
Определение структуры взаимоотношений сторон	Понимание внутренней структуры, структурирование взаимоотношений между центральной властью и участниками конфликта
Поддержание "оптимального" уров-ня интенсивности конфликта	Определение последствий затяжных конфликтов, исследование готовности сторон осуществлять изменения
Дифференциация вмешательства по видам конфликта	Выбор вмешательств, соответствующих данной классификации
Детализация конфликта, конфронтация, синтез	Поэтапное рассмотрение конфликта, конфронтация и исследование безвыходных ситуаций для дальнейшей детализации
Определение процедур достижения компромисса для каждой стороны

В предложенном алгоритме разрешения конфликтов отношения между организационными субъединицами характеризуются наличием взаимозависимости и стремление к автономии. Иными словами, предложенный подход разрешения конфликтов в кризисном режиме развития рассматривает направления формирования такого важнейшего свойства коммерческой организации в условиях рынка как выживаемость. Вместе с тем, менеджеру предлагается расширенный дифференцированный арсенал вмешательств в неизбежные конфликты между организационными единицами.

Глава 3. Примеры управления конфликтами

Торговля считается конфликтной сферой. В торговой фирме ТОО «Агрос» (где я работаю) ежедневно в процессе деятельности возникает большое количество разногласий, которые перерастают в конфликты. Конфликты проявляются как столкновения между:

• сотрудниками фирмы в результате получения недостоверной информации;
• покупателями и менеджерами по продажам
• менеджерами по продажам;
• руководителем и подчиненным;
• фирмой и администрацией города;
• фирмой и поставщиками;
• фирмой и конкурентами;
• фирмой и налоговой инспекцией.

По длительности протекания возникают кратковременные, а иногда и затяжные конфликты, связанные с глубокими нравственно-психологическими травмами.

Фирма «Агрос» специализируется на продаже сухого молока, масла. Работает на этом рынке уже 11 лет. Также экспортирует товар в Голландию, Японию, Марокко, Узбекистан, Эстонию, Литву и некоторые страны Южной Азии. Также является членом Нижегородской торгово-промышленной палаты. Ее продукция товар считается одним из экологически чистым продуктом питания, в котором отсутствует антибиотики запрещенные к использованию в продукции. За 2001 г поставила более 3500 т молока и была одним из крупнейшим поставщиком на внешний рынок сухого обезжиренного молока. Таким образом, можно сделать вывод, что эта фирма поддерживает свою репутацию на высоком уровне, в течении многих лет.

Для того чтобы разрешить конфликт руководитель или посредник должен знать или иметь представление о психологическом портрете каждого работника, т. е. знать его слабые и сильные стороны, и тем самым предвидеть его возможное поведение в конфликтной ситуации.

Охарактеризуем персонал торговой фирмы по поведению в конфликтных ситуациях и выходу из них.

Руководитель фирмы Петрович Петр Анатольевич достаточно терпеливый и сдержанный человек. Его трудно вывести из себя. Он вступает в конфликт в редких и крайних случаях. Если конфликт получился, Петр Анатольевич старается быстро и конструктивно найти выход из конфликтной ситуации, используя различные методы и способы разрешения, стремится найти какое-то компромиссное решение. Он очень общительный человек и хорошо ладит с людьми, входит в положение других и всегда рад помочь, пытается создать хороший психологический климат в коллективе, но как и у любого живого человека бывают сбои и сдают нервы в результате каких-либо неприятностей на работе и дома.

Его зам Сюстин Андрей Степанович очень ответственный сотрудник, любит, чтобы все было сделано как надо, строгий, любит придраться, но при малейшем сбое начинает паниковать, и искать виновника, не разобравшись в причинах сбоя, конфликтный работник. Он относится гораздо чувствительнее к словам других, нежели к тому, что говорит сам, очень вспыльчивый человек, но быстро отходит. При возникновении конфликта с подчиненными, он навязывает им свое мнение и поступает так, как выгодно ему.

Продавец Маркин Владимир Николаевич очень хорошо справляется со своими обязанностями и качественно выполняет работу. Он очень добрый человек и хорошо общается с людьми, но имеет одну отрицательную черту, как бесхарактерность. Им очень легко манипулировать. В конфликтных ситуациях он теряется и не знает, что лучше предпринять. В основном идет на уступки или же обращается за помощью к начальству. С этим сотрудником легко улаживаются все проблемы и разногласия, если они возникли.

Менеджер по продажам Лохов Олег Васильевич очень любит поспорить, будет стоять на своем, даже, если не прав. У него постоянно возникают конфликтные ситуации с покупателями, но несмотря на это, Лохов достаточно хорошо справляется со своей работой и выполняет обязанности. При работе с покупателями он не терпит хамства и неуважения к своей персоне, если это происходит, он очень сильно "взрывается" и его очень трудно остановить, приходится прибегать к участию третьей стороны (руководителя или других сотрудников).

Пример 1

Рассмотрим конфликтные ситуации возникающие между работниками фирмы в процессе их деятельности.

1. Лето - это самая «жаркая» пора для фирмы. Начинается закупка товара на следующий сезон. В этот период возникает много дел требующих сверхурочной работы. По этой причине возникают разногласия между сотрудниками по поводу рабочих и выходных дней (не могут договориться, когда кому работать, а когда отдыхать), из-за несходства характеров и нежелания уступить друг другу.
2. Обнаружена недостача денежных средств, руководитель незаслуженно обвиняет менеджера по продажам в недостаче, хотя потом выясняется, что начальник допустил ошибку в расчетах.
3. В связи с тем, что директору фирмы очень часто приходится ездить в командировки, его полномочия выполняет его зам Сюстин Андрей Степанович. Он любит, чтобы все было сделано как надо, строгий, любит придраться, использует строго приказной, не терпящий никаких возражений стиль. В отсутствии директора дает поручение сотруднику, не обращая внимание на то, что ему уже даны руководителем другие поручения. При возникновении конфликта с подчиненными, он навязывает им свое мнение и поступает так, как выгодно ему.
4. Менеджер по продажам Лохов Олег Васильевич увлекается баскетболом и является членом Нижегородской команды. В следствии чего, часто просит отгулы, если руководитель уходит раньше, то он тоже покидает место работы при этом перекладывает свои полномочия на других работников, обещая в последний раз. В условиях существования определенных сложностей при устройстве на работу и в силу своей скромности, сотрудники долгое время не решались высказать претензии своему начальнику Ненормальная, накаленная обстановка, как и следовало ожидать, в итоге привлекла внимание руководителя.

• Одним из таких мер является избавление от бездельников, так как они сами не хотят выполнять работу и показывают плохой пример другим работающим, в результате срывается весь настрой на достижение целей фирмы. Руководитель ведет наблюдение за работой каждого сотрудника и, если выясняется, что человек не имеет желания работать качественно и эффективно, его увольняют.
• Следующим условием предотвращения конфликтов в торговой фирме является забота о справедливости. Руководитель старается относиться справедливо по отношению к сотрудникам, не наказывает невиновных, прежде чем что-то предпринять, очень хорошо продумывает, какие последствия вытекут из его решений, не пострадает ли кто-то из невиновных, задает себе вопрос: "Правильно ли я поступаю в данной ситуации?"
• На фирме руководитель справедливо относится к выплате заработной платы, а также к материальным поощрениям. Выплачивает только тем, кто действительно хорошо поработал. На фирме есть правило: хорошо оплачивается только та работа, которая выполнена качественно и в небольшой промежуток времени. Заработная плата выплачивается сотрудникам не поровну, а кто сколько заработал, в зависимости от объема проделанной работы.
• На фирме соблюдаются договоренности и принятые решения с участием всех сотрудников. Все поправки или случаи невыполнения обещаний работники стараются оговаривать сразу и вместе со всем коллективом.

Пример 2

В отношениях продавцов с покупателями все гораздо сложнее. Принятое решение или какая-то договоренность нарушается всегда со стороны покупателя. Торговая фирма и ее сотрудники идут навстречу покупателям и делают уступки, в результате страдает фирма. С этим практически ничего не поделаешь.Например:

1. Покупатель приобретает партию товара, транспортировку взял на себя. Но после поступления товара на склад покупатель предъявляет претензии по качеству товара. Хотя товар был качественный, т. к. фирма строго следит за соответствием товара. Вследствие этого возникает конфликт между покупателем и фирмой. Выдвигается три версии, почему товар поступил некачественный:
   • ошибка лаборатории, к которой обратился покупатель;
   • плохая транспортировка;
   • хранение на складе не соответствует стандартам.
2. Покупатель заказал партию товара. Но после поступления товара на склад выясняется, что партия не соответствует по весу и виду продукта. Хотя на фирме, говорят, что это то, что заказывал покупатель. Конфликт обостряется тем, что от этого заказа зависело производство покупателя, а в связи с тем, что заказ был выполнен не верно, производство пришлось приостановить. Выдвигаются следующие версии, почему был не выполнен заказ:
   • плохая передача информации внутри фирмы;
   • плохая передача информации внутри фирмы-покупателя;
   • плохая связь;

Эти конфликты обостряется еще и тем, что в связи со спецификой их деятельности любое их нарушения быстро становится известно не только другим их покупателям, но и конкурентам, т. к. они все взаимосвязаны. Таким образом, эти конфликты напрямую действуют на репутацию фирмы.

В итоге, для нормализации работы руководитель принял следующие меры:

• проводить проверку складского помещение на соответствие стандарту;
• перепроверку, подтверждение заказов;

Проблемы в коллективе фирмы решить проще, чем за ее пределами.

На фирме для предотвращения конфликтов используется принцип объективности и уступчивости. Обычно сотрудники не сосредотачиваются на собственных интересах и по возможности или при необходимости отступают от своей позиции, они стараются учесть и понять забору окружающих.

Также на фирме в процессе деятельности используют принцип ясности и доброжелательности.

В процессе работы трудно быть доброжелательным без достаточной ясности в отношении человека, чье поведение непонятно и настораживает. Но и попытки установить ясность без доброжелательности, обычно приобретают форму унизительных выяснении обстоятельств и отношений.

Работниками фирмы используется такой принцип дистанции и самообладания.

Увеличение дистанции не мешает при любом осложнении отношений, а самообладание необходимо во всех случаях, не только на рабочем месте.

Сотрудники фирмы в процессе своей деятельности учатся как-то управлять своими реакциями, сдерживать негативные эмоции при возникающих разногласиях, правда это не всегда получается.

Если произошли разногласия в процессе деятельности, то, прежде всего, ситуация разбирается критически для представления основных и первоначальных позиций, как собственных, так и своего противника. Сотрудники анализируют позицию оппонента (есть ли возможность в более благоприятном для себя смысле как-то объяснить его действия и слова). В результате может обнаружиться недоразумение, и конфликт потеряет основу.

Это позволяет избежать ошибочного приписывания своему противнику враждебной позиции, а также нейтрализовать или смягчить обстановку.

Для разрешения конфликтов, возникающих между потребителями и торгующими сотрудниками, на фирме используются следующие приемы:

• разъединение конфликтующих.

Этот вариант эффективен при конфликтах между менеджерами по продажам и покупателями. При конфликтах между покупателем и менеджером используют скрытое разъединение. Менеджера не справляющегося с ситуацией подменяет кто-то из сотрудников фирмы, который не вызывает раздражения оппонента, а первый менеджер уходит под предлогом (с каким-нибудь поручением того, кто пришел).

Для бесконфликтного взаимодействия сотрудников фирмы с покупателями используются следующие способы и правила:

• при взаимодействии с покупателями продавец проявляет сдержанность своих негативных эмоций, по возможности избегает грубостей и неуважения;
• продавец соблюдает элементарные правила вежливости (здравствуйте, спасибо, пожалуйста, до свидания и т.д.);
• продавец старается удовлетворить потребности в товаре даже самых капризных и придирчивых покупателей;
• продавец при взаимодействии с покупателем проявляет обходительность и уступчивость.

В процессе деятельности торговой фирмы применяются разнообразные факторы и способы разрешения конфликтных ситуаций. Разрешение конфликта начинается с того, что конфликтующие стороны перестают, по возможности, видеть в оппоненте противника. Для этого проводится анализ собственных позиций и действий. Признание собственных ошибок снижает негативное восприятие оппонента, а также оппоненты стараются понять интересы другого - это расширяет представление об оппоненте, делает его более объективным. Выделяются конструктивные начала в поведении и намерениях оппонента. В каждом человеке есть что-то положительное, на что можно опереться при разрешении конфликта. Потом сотрудники уменьшают негативные эмоции противоположной стороны следующими приемами:

• готовностью идти на сближение позиций;
• положительная оценка некоторых действий другой стороны;
• критично отнестись к самому себе и уравновесить поведение.

После этого выбирается оптимальный стиль разрешения конфликтной ситуации.

• УКЛОНЕНИЕ.
• СГЛАЖИВАНИЕ.
• ПРИНУЖДЕНИЕ.
• КОМПРОМИСС.
• РЕШЕНИЕ ПРОБЛЕМЫ.

Заключение.

1. Руководить без конфликтов — возможно ли это? Не утопия ли это? Руководить без конфликтов возможно, если научиться такому управлению, при котором в целенаправленном сотрудничестве с другими устраняется все деструктивное.

2. Конфликт означает несогласие сторон, при котором одна сторона пытается добиться принятия своих взглядов и помешать другой стороне сделать то же самое. Конфликт может иметь место между индивидуумами и группами и между группами.

3.Потенциальные причины конфликта - Совместно используемые ресурсы, взаимозависимость заданий, различия в целях, различия в восприятиях и ценностях, различия в стиле поведения и биографиях людей, а также плохая коммуникация. Люди часто не реагируют на ситуации потенциальных конфликтов, если это ситуации не связаны с минимальными личными потерями или угрозами.

4.Структурные методы разрешения конфликтов включают уточнение производственных ожиданий, механизмы координирования и интегрирования, постановку более высоких по уровню заданий и систему вознаграждений.

5.К потенциальным отрицательным последствиям конфликта относятся: снижение производительности, неудовлетворенность, снижение морального состояния, увеличение текучести кадров, ухудшение социального взаимодействия, ухудшение коммуникаций и повышение лояльности к подгруппам и неформальным организациям. Однако при эффективном вмешательстве конфликт может иметь положительные последствия. Например, более углубленная работа над поиском решения, разнообразие мнений при принятии решений и улучшение сотрудничества в будущем.

6.Имеется пять стилей разрешения конфликтов. Уклонение представляет уход от конфликта. Сглаживание - такое поведение, как будто нет необходимости раздражаться. Принуждение - применение законной власти или давление с целью навязать свою точку зрения.Компромисс - уступка до некоторой степени другой точке зрения, является эффективной мерой, но может не привести к оптимальному решению. Решение проблем - стиль, предпочитаемый в ситуациях, которые требуют разнообразие мнений и данных, характеризуется открытым признанием разницы во взглядах и столкновение этих взглядов для того, чтобы найти решение приемлемое для обеих сторон.

Предупреждать конфликты можно, изменяя свое отношение к проблемной ситуации и поведение в ней, а также воздействуя на психику и поведение оппонента. К основным способам и приемам изменения своего поведения в предконфликтной ситуации можно отнести:

• умение определить, что общение стало предконфликтным;
• стремление глубоко и разносторонне понять позицию оппонента;
• снижение своей общей тревожности и агрессивности;
• умение оценивать свое актуальное психическое состояние;
• постоянная готовность к неконфликтному решению проблем;
• умение улыбнуться;
• не ждать от окружающих слишком многого;
• искренняя заинтересованность в партнере по общению;
• конфликтоустойчивость и чувство юмора.

Для предотвращения межличностных конфликтов необходимо оценивать, в первую очередь то, что удалось сделать, а затем - то, что не удалось:

• оценивающий должен сам хорошо знать деятельность;
• оценку давать по существу дела, а не по форме;
• оценивающий должен отвечать за объективность оценки;
• выявлять и сообщать оцениваемым работникам причины недостатков;
• четко формулировать новые цели и задачи;
• воодушевлять сотрудников на новую работу.

Список литературы.

1. Под редакцией А. Я. Кибанова «Управление персоналом» - М.: ИНФРА-М, 1997г
2. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. «Основы менеджмента» - М.: Дело, 2002г
3. Баринов В. А., Баринов Н. В «Организационный подход к управлению конфликтом в кризисной ситуации» «Менеджмент в России и за рубежом», №5 1999г
4. Фогмин Г. П. «Модели конфликтов», №6 2001г
5. http://psyweb.ru/st_0026. htm

От конфликтной ситуации на работе не застрахован никто. Любой работник хотя бы раз сам был участником такого конфликта, или наблюдал его со стороны. Далеко не все задумываются над тем, как уладить конфликт на работе, и предпочитают действовать импульсивно. Но такие знания необходимо получить каждому работнику: когда-нибудь они пригодятся.

Как не допустить рабочего конфликта

Для начала приведем несколько правил, придерживаясь которых, вы с большой вероятностью сможете избежать конфликтных ситуаций на работе.

1. Правильно выбирайте место работы. Многие конфликты возникают по причине того, что работника не устраивает маленькая зарплата, отсутствие карьерного роста и так далее. Когда вы находитесь на этапе собеседования в компанию, надо хорошо разузнать все существенные для вас моменты. По крайней мере, о возможности карьерного роста точно можно разузнать.
2. Знайте свои обязанности. Конфликты часто возникают, когда работник неправильно понимает свои должностные обязанности. Или кто-то из коллег нагло пытается спихнуть на него свою работу. Поэтому свои рабочие обязанности надо хорошо уяснить. Как правило, на всех должностях есть должностная инструкция и безусловно, её надо придерживаться. Но, как говорится, «хочешь всех разозлить - действуй в рамках инструкции». Поэтому не исключается периодическая помощь коллегам в их работе, периодическое выполнение просьб начальства «сделать то, что в прямые обязанности не входит». Здесь важно не допустить, чтобы вам сели на шею и уметь мягко отказывать.
3. Умейте слушать чужие точки зрения. Нередко конфликты возникают из-за несовпадения точек зрения коллег по тому или иному рабочему вопросу. Важно уметь выслушать того,чье мнение отлично от вашего.
4. Не давайте повода для конфликта: исключите опоздания, грубость, хамство со своей стороны.
5. Не участвуйте в сплетнях. От сплетен может родиться самый неприятный конфликт - межличностный. В отличие от рабочего, преодолеть его куда сложнее. Если вы не будете сплетничать на работе, то снизите вероятность межличностного конфликта в разы.

Если все-таки конфликт случился, попробуйте выполнить нижеследующие рекомендации.

Конфликт с коллегой

Зачастую конфликт с коллегой оканчивается взаимной отчужденностью. Это не так страшно, ведь работа создана для того, чтобы работать, а не чтобы заводить друзей-приятелей. Гораздо страшнее, когда вам начинают грубить, хамить, и даже подставлять вас. В таком случае:

1. Не пытайтесь отплатить той же монетой. Холодной вежливости будет достаточно. С другой стороны, это не значит, что нужно терпеть прямые оскорбления. Если коллега переходит все границы, вам нужно спокойно ответить что-то вроде: «Извините, Мария Ивановна, я не могу продолжить с вами беседовать в подобном тоне. Я готова продолжить после ваших извинений». Подобная фраза поставит обидчика в тупик, так как го оскорбления нацелены вызвать у вас эмоции.
2. Не обсуждайте с коллегами произошедшее. Работа есть работа, и даже коллега, которого вы считали приятелем, может оказаться отнюдь не таким.
3. Не реагируйте слишком эмоционально. Сложно удержать в себе эмоции, но вы старайтесь. Что же теперь, из-за каждого дурака рыдать и увольняться? Если вы чувствуете, что сейчас заплачете или совершите необдуманный поступок - выйдите из кабинета на нейтральную территорию. Например, в туалет. Успокойтесь.
4. Поговорите с начальством. Это на случай, когда над вами кто-то из коллег в открытую издевается или начинает подставлять. Не бойтесь, что вас посчитают доносчиком. Здесь важно правильно преподнести информацию. Например, начать с того, как вам дорога ваша работа, и вы очень расстроены, что из-за разногласий в коллективе ваша производительность труда может снизиться.

Если вы работаете в крупной компании, то в ней может быть специальная служба по урегулированию конфликтов - комплаенс. Узнайте о её наличии и, если что, обращайтесь туда.

Конфликт с начальником

При конфликте с начальником все немного сложнее. Как только вы поняли, что произошел конфликт (допустим на вас грубо наорал начальник), не пытайтесь возражать и орать в ответ. Не пытайтесь доказать начальнику, что вы на самом деле хороший работник и зря он так с вами. Выслушайте все до конца и молча уходите (дверью не хлопать). Проанализируйте ситуацию. Возможно, то вы и правда где-то допустили оплошность.

Основные признаки, по которым можно определить правоту начальства:

1. Критикуется исключительно ваша работа, а не ваша личность;
2. Вам регулярно делали замечания по одному и тому же недочету в работе (например по срокам выполнения работы);
3. Вам высказывали недовольство вашей работой другие коллеги;
4. Начальник недоволен, так как ваши действия приводят к негативным последствиям для фирмы (например она получает штрафы за просрочку вашей работы);
5. Вас ругают не при всех коллегах, а только с глазу на глаз.

Если вы сами виноваты, то позже зайдите к начальнику и скажите, что свои ошибки вы поняли, и постараетесь впредь их не совершать. По возможности предложите варианты решения проблемы. Уясните критерии оценки работы. При необходимости попросите помощи, если что-то не понимаете в работе.

Но бывает и так, что вам попало от начальства незаслуженно. Вполне может быть, начальник просто был не в духе. Особенно если конфликт произошел у вас впервые. Поэтому если вы зайдете через некоторое время после конфликта и скажете что-то вроде «Иван Иванович, вы не могли бы еще раз высказать претензии к моей работе?», может оказаться, что никаких претензий и нет.

Может случиться и так, что вы просто не нравитесь начальству. Об этом может свидетельствовать следующее:

1. Подвергается критике не только и не столько ваша работа, а ваша личность. Например, вы не так говорите, не так выглядите, и так далее.
2. В голосе начальника чувствуется презрение; вы чувствуете, как от замечаний вам начальник получает удовольствие.
3. Недовольство вам высказывается регулярно, но по разным поводам и в разное время.
4. Начальник кричит на вас при коллегах.
5. Начальник никак не может адекватно сказать, по каким критериям он оценивает работу.

Выйти из такой ситуации непросто. Главное - не стать вечной жертвой. Попытайтесь пресекать попытки критики вашей личности. И главное - всегда сохраняйте спокойствие. Отвечая агрессией на агрессию, вы даете повод начальнику снова и снова на вас кричать. Старайтесь почаще уточнять границы участка вашей работы, ваши обязанности, критерии оценки работы, сроки выполнения работы.

Если выйти из конфликта никак не удается, можно привлечь к делу начальство своего босса. Но такое бывает только в крупных фирмах. Если у вас в фирме такого нет - что же, вероятно, придется искать новое место работы. Не нервничать ведь всю жизнь из-за начальника-самодура.

Видео

Видеоматериалы помогут вам понять, как улаживать рабочие конфликты.

09:50 14.12.2015

Любой конфликт на работе можно нейтрализовать с помощью определенных речевых техник, которые не только погасят негатив, но и приведут к плодотворному сотрудничеству. Техники для решения конфликтных ситуаций предлагает психолог Марина Препотенская.

Жизнь без конфликтов, увы, невозможна: в деловой сфере, в быту, личных отношениях. Конфликт (в переводе с латинского - "столкновение") практически неизбежен между людьми и его причина - в часто взаимно противоположных, несовместимых, потребностях, целях, установках, ценностях…

Кто-то с жаром ввязывается в коммуникационную войну и всеми силами пытается доказать правоту и победить в конфликте. Кто-то старается обходить острые углы и искренне недоумевает, почему конфликт не гаснет. А кто-то спокойно нейтрализует проблему, не усугубляя ее и не тратя попусту энергии, сил, здоровья.

Нам следует принять как данность: конфликты были, есть и будут, но либо они управляют нами, либо мы управляем ими.

В противном случаедаже незначительный ситуативный конфликт может перерасти в затяжную войну, ежедневно отравляющую жизнь... Чаще всего конфликт проявляется в речевой агрессии, поскольку переживания и эмоции - это всегда сильный мышечный зажим, и прежде всего в области гортани.

Как следствие - крик, неадекватная реакция, сильный стресс, эмоциональное вовлечение в конфликт все большего числа людей.

Научись устранять конфликты с помощью несложных ситуативных речевых техник. По отношению к начальнику и коллеге такого же ранга стратегии выбираются разные, но действовать нужно исключительно по ситуации. Запомни предложенные способы.

Нейтрализуй!

• Осознание конфликта: первый и самый главный этап нейтрализации. Научись рационально оценивать ситуацию. В тот момент, когда ты осознаешь, что назревает именно конфликт, ни в коем случае не подключай эмоции, уйди с линии атаки. Если позволяет ситуация, выйди на какое-то время из помещения, даже если ты в кабинете начальника. Если позволяет этикет, можешь спокойно добавить: "Извините, я в таком тоне не разговариваю" или "Поговорим, когда Вы успокоитесь, извините". Пройдись по коридору, если есть возможность, умойся холодной водой - чтобы нейтрализовать агрессию внутри себя, хотя бы на пару минут переключись на ряд отвлеченных физических действий.

​​

• Разрыв шаблона: е сли коллега или начальник человек проявляет по отношению к тебе агрессию, воспользуйся несложной манипуляцией сенсорного переключения. "Случайно" урони ручку, закашляйся, можешь сказать что-то абсолютно отвлеченное, например: "У нас так душно в помещении…" Так агрессия не достигает цели.
• Соглашайся и... атакуй вопросами! Это один из способов срыва конфликтного шаблона, когда в твой адрес из уст начальства сыплются обвинения, и, увы, не беспочвенно. Соглашайся по всем статьям (здесь важно не переиграть и контролировать свои эмоции). А затем… попроси о помощи. Говори: "Мне тяжело, потому что…", "Я очень переживаю, подскажите, что мне нужно исправить", "дайте совет" и т.д. Задавай уточняющие открытые вопросы, которые требуют развернутого ответа, - они спасают ситуацию.
• Комплиментарность творит чудеса. Человек по тем или иным причинам настроен против тебя? Советуйся с ним по рабочим вопросам, взывая к его компетенции, профессионализму (поищи все его сильные стороны). Вполне возможно, совсем скоро инцидент будет исчерпан.
• Техника снайпера: сделай вид, что не расслышала и равнодушно переспроси. Используй в том случае, если кто-то из коллег тебя нарочно провоцирует и откровенно задевает какими-то фразами. Как правило, человек начинает теряться. Говори: "Вот видите, Вы даже не можете четко сформулировать претензии, объяснить. Когда у вас найдутся слова, тогда и поговорим тет-а-тет".
• Время пить чай! Действительно, многие конфликты и вправду можно свести на нет с помощью беседы за чашкой чая. С коллегой, которая, по твоему мнению, питает к тебе неприязнь, лучше всего поговорить начистоту и задать ряд вопросов. К примеру: "Что во мне вас раздражает? Голос? Манера говорить? Одежда? Вес? Давайте разберемся". Так конфликт переводится в конструктивное русло и,по мнению психологов, - это самый цивилизованный способ поведения. В той ситуации, если мы чувствуем, что к нам питают неприязнь, полезно найти удобный момент и поговорить по душам. Чаще всего так конфликты полностью себя исчерпывают, а мы в некоторых случаях еще и учимся анализировать свои ошибки.

​

• Бей врага его же оружием. Ты можешь взорваться в ответ и одержать видимую победу. Но результат будет один: вместо нейтрализации - хроническая затяжная война: вряд ли тебе стоит тратить на это время и силы. Их можно направить на разрешение конфликта.

Не провоцируй и предупреждай!

Не секрет, что часто мы сами виноваты в конфликтах. К примеру, ты не успела в срок сдать важный отчет. В таком случае лучше всего в начале дня подойти к начальнику и сказать: "Я понимаю, что может произойти конфликт, но у меня произошла такая-то ситуация". И объяснить причины.

Такая риторика может предупредить начало "войны". Поскольку причина каждого конфликта - какой-либо инцидент или раздражающий фактор, старайся разобраться, что происходит, и в любых ситуациях (будь то отношения с руководством, "рядовыми" сотрудниками или подчиненными) придерживайся золотого правила конфликтологии "Я-утверждение".

• Вместо того, чтобы обвинять, передавай свои чувства. Например, говори: "Я чувствую дискомфорт" вместо: "Вы придираетесь ко мне, вы мне мешаете, вы сплетничаете и т.п."
• Если это выяснение отношений, говори: "Я переживаю, мне сложно", "Я чувствую дискомфорт", "Я хочу разобраться в ситуации", "Я хочу узнать".
• Очень важна подстройка к переживанию человека, который инициирует конфликт. Если это начальник, произноси фразы: "Да, я вас понимаю", "Это общая проблема", "Да, меня это тоже расстраивает", "Да, к сожалению, это ошибка, я тоже так считаю".

Крайне важно умение слушать и ставить себя на место человека, слышать не столько, что говорит человек, а думать, почему он говорит именно так.

В ситуации начальник-подчиненный на рациональный уровень коммуникации человека можно вывести уточняющими вопросами. Это нужно делать, если к тебе излишне придираются.

Тебя незаслуженно обвиняют в том, что ты плохой работник? Уверенно приступай к атаке вопросами: "Если я плохой работник, почему Вы именно сейчас об этом говорите мне?", "Почему я плохой работник, объясните мне".

Тебе говорят, что ты плохо выполнила работу - спрашивай, что именно ты не сделала, уточняй: "Что именно я не сделала, я хочу разобраться, я вас прошу: ответьте мне на вопрос". Помни, что управляет конфликтом тот, кто задает вопросы.

Дополняем образ

Запомни главное: в любой конфликтной ситуации ты должна излучать спокойствие. В этом тебе поможет:

• уверенная интонация; избегай ноток высокомерия и раздражения в голосе - такая интонация сама по себе конфликтогенна. С теми коллегами, с которыми ты по тем или иным причинам не поддерживаешь дружеских отношений, выбирай нейтрально-дистанционный способ общения и холодный тон без лживой задушевности (и без вызова);
• умеренный темп речи и невысокий тембр голоса наиболее приятны для слуха. В том случае, если ты говоришь с человеком, который не питает по отношению к тебе симпатии, делай подстройку под его интонацию и манеру разговора - это располагает и нейтрализует желание конфликтовать;
• взгляд в межбровную зону в конфликтной ситуации обескураживает "нападающего". Такая оптическая фокусировка подавляет агрессию;
• прямая (но не напряженная) спина всегда настраивает на позитивный лад, придает уверенности. Психологи говорят о том, что прямая осанка повышает самооценку!

…Не секрет, что конфликт может провоцироваться поведением, манерой говорить, одеваться, образом жизни - список можно продолжать до бесконечности. Все это зависит от мировоззрения, воспитания человека, его вкусов, жизненных установок и... внутренних проблем.

Кроме того, есть слова и темы, которые способны разжечь хронический конфликт: политика, социальный статус, религия, национальность, даже возраст... Старайся не затрагивать "острые" темы на благодатной конфликтной почве. К примеру, в обществе женщин с проблемами в личной жизни желательно поменьше хвастать идеальным мужем…

Список предостережений ты можешь составить сама, внимательно оценив атмосферу в коллективе. Кстати, если ты слышишь резкие фразы по отношению к себе, отбрось эмоции в сторону не подключайся к энергии агрессора - попросту игнорируй его.

Слышишь откровенное хамство? Уходи или нейтрализуй, разрывая шаблон.

Критика по делу? Присоединяйся, говори слова поддержки, если позволяет ситуация, переходи на комплиментарность.

Излишние придирки? Иди в атаку уточняющим открытыми вопросами.

Но самое главное - добивайся внутреннего спокойствия. И уж, конечно же, никогда не позволяй себя втягивать в "дружбу против кого-то". Демонстрируй уверенность, повышай самооценку, работай над собой - и ты сумеешь нейтрализовать любой направленный на себя негатив. И, более того, сможешь получать ежедневное удовольствие от своей работы!

Прочти на досуге

• Анатолий Некрасов "Эгрегоры"
• Эрик Берн "Игры, в которые играют люди"
• Виктор Шейнов "Конфликты в нашей жизни и их разрешение"
• Валентина Сергеечева "Словесное карате. Стратегия и тактика общения"
• Лилиан Гласс "Вербальная самозащита шаг за шагом"

Фото в тексте: Depositphotos.com

Часто на работе бывают такие ситуации, когда какой-нибудь ваш поступок окружающие трактуются совсем противоположно, нежели вы думали. В результате могут получиться конфликтные ситуации , что не благоприятствует карьере. О том, как избежать таких поступков, вам расскажет сайт Деньги для Леди .

Конфликтные ситуации: примеры и решения проблемы

Благими намерениями устлана дорожка в ад. Это выражение зачастую вспоминается, когда вы хотели, как лучше, а получилось как всегда. Чтобы не попадать в конфликтные ситуации впредь, мы предлагаем вам таких ситуаций и возможные варианты их решений. Итак, приступим к примерам.

1. Вы сидите с сотрудницей на служебной кухне. Обсуждаете свекрух, мужей, детей. Неожиданно к вам заходит еще один/одна коллега. Вы соответственно замолкаете, кидаете взгляд на новичка и молча, продолжаете трапезу. Естественно вновь пришедший подумает, что вы говорили либо про него, либо про шефа, либо еще какие сплетни распускали. Теперь за вами обеими будет репутация сплетниц.

Что делать. Такие неловкие ситуации возникают довольно часто. Не стоит тут же оправдываться и говорить «мы не о тебе говорили». Вряд ли вам кто-то поверит. Лучше договорите фразу до конца, а затем попробуйте перевести разговор в другое русло. Не лишним будет включить в ваш разговор новичка. Если человек вам неприятен, то быстро закончите разговор и отправляйтесь работать.

1. Любопытной Варваре.… конфликтные ситуации следующего характера. Сотрудница просит вас подежурить на телефоне, так как у нее много работы, она не хочет отвлекаться по пустякам, а ей должен позвонить К. И вот через время раздается звонок и абонент просит позвать сотрудницу. Вы, помня о ее занятости, спрашиваете: «это К.? – А кто?». Теперь о вас подумают как об излишне любопытной персоне. А вы просто проявили участие и, возможно, заработались. Но это никому не интересно – вы излишне любопытная персона.

Что делать . Не нужно объяснять абоненту ситуацию и оправдывать свое любопытство. Да и перед сотрудницей делать этого тоже не стоит. Лучше сделайте обиженный вид и сообщите коллеге: «Все, я заработалась. Теперь подходим к телефону по очереди. А то я задаю людям лишние вопросы». Если вы посмеетесь над собой, такой возможности будут лишены другие.

1. Дома вы приготовили еду, которую никто не желает есть. Может некогда им, может по какой еще причине. И вы решили отнести лакомство на работу и угостить им коллег. Ставите на стол и говорите: «я вам вкусняшку принесла, а то мои домочадцы не хотят ее есть». Реакцией будут изумленные лица и вопрос «и поэтому ты решила этим нас накормить?».

Что делать . Не стоит отвечать «не пропадать же добру, пусть хоть кто-то съест». Разрешить такие конфликты можно следующим образом. Нужно улыбнуться и ответить шуткой и первой откусить кусочек угощенья. Ну и может ответить шутнице тем же, когда она будет угощать коллектив домашним лакомством.

1. Шеф очень устал и попросил вас принести его сигареты, которые остались в прихожей в кармане пиджака. Вы идете в прихожую, там нет никого. Вы начинаете искать сигареты по карманам, и тут вас увидел другой сотрудник. Понятное дело, что можно подумать.

Что делать. Это очень неприятные и действительно крайнеконфликтные ситуации.Не нужно оправдываться и говорить я все объясню. Спокойно ответьте, что шеф попросил занести сигареты, так как очень устал, а вы не знаете, в каком кармане они лежат. И задайте вопрос «а вы не подскажите, в каком кармане они лежат, а то шеф просил быстрее, там срочное дело». А когда зайдете к шефу, обязательно расскажите об инциденте.

1. Зачастую мы попадаем в конфликтные ситуации просто из-за того, что можем ляпнуть, что-то не подумавши. Например, в разговоре с шефом сказать «представляете, вчера звонил кандидат на должность менеджера. А ему лет чуть больше чем вам, какой из него менеджер?». И тут же понимаете, что сказали глупость, а шеф начинает смущаться или краснеть от злобы.

Что делать . Ни в коем случае не стоит начинать извиняться и причитать. Что вы не то хотели сказать, совсем другое имели в виду. Это бессмысленно и унизительно. Лучше скажите «Ой, извините, я бестактная».

1. У вас случилась неприятность, после чего вы решаете с головой уйти в работу. Задерживаетесь допоздна, рано приходите, . Одним словом делаете все, чтобы меньше думать о плохом. Но коллеги начинают говорить фразы типа «всех денег не заработать», «а, хочешь выслужиться?».

Что делать. Не стоит объясняться и изливать душу. Просто проигнорируйте. Вы делаете свою работу, а почему и как это не чужого ума дело.

1. Вы нашли свободную минутку и решили порисовать смешные рожицы на бумаге. Тут вас за этим занятием застает коллега. Естественно его вопрос будет «тебе заняться не чем?». Что ж, тут ваш сотрудник прав на все 100%. Подобные конфликтные ситуации кажутся довольно безобидными, но могут навлечь на вас дурную славу лодыря. Улыбнитесь и скажите, что решили дать минутку мозгам отдохнуть.

1. Вы не лестно отзываетесь о сотруднике, который вас обидел. Говорите про него не литературными эпитетами. И вдруг понимаете, что этот «негодяй» стоит у вас за спиной. Что ж, во-первых, нечего распространять обиды и очернять сотрудников, даже если они этого заслуживают. Во-вторых, раз уж решили сплетничать, то будьте добры, позаботьтесь о конфиденциальности разговора и .

1. Самые распространенные случаи конфликтных ситуаций – это когда вы проспали на работу и необходимо оправдаться. Звоните начальству или коллегам и говорите, что вы стоите в пробке, а тут или кто-то из домочадцев просит говорить тише, ведь они еще спят. Что ж, не знаешь как врать – говори правду!

Сайт Деньги для Леди желает вам не попадать ни в какие конфликтные ситуации . А если уж довелось, то выходите из них достойно!

Артем Шанаурин

Когда в отношениях между сотрудниками или партнерами возникают недоразумения, при этом одна из сторон или обе, одновременно делают ложные выводы из складывающейся ситуации, то это уже служит сигналом возможного конфликта.

Сотрудник ООО «Афродита» разрывает свою связь с коллегой по работе, - это очевидный сигнал возникающего конфликта.

Так же возможна ситуация, когда работник ООО «Афродита» высказывает предвзятое мнение о своем сотруднике, партнере или товарище, вследствие чего между ними возникает состояние психологической напряженности, что является очевидным сигналом назревающей конфликтной ситуации.

Одним из примеров конструктивного конфликта, произошедшего в ООО «Афродита» является конфликт, возникший между двумя менеджерами, отвечающими за рекламную кампанию предприятия. У менеджеров возникли разногласия по поводу проведения рекламной кампании предприятия: один менеджер склонялся к мнению, что основной упор необходимо сделать на рекламу в СМИ, другой - на рекламу на телевидении. В данной ситуации произошло позитивное соперничество творческих потенциалов двух человек.

В данной ситуации, необходимо порекомендовать директору ООО «Афродита» закрепить за каждым из менеджеров функции из области рекламы по определенному средству ее распространения, то есть один менеджер будет отвечать за рекламу в СМИ, а другой - за рекламу на телевидении. Выбор средства распространения рекламы директор должен оставит за собой. Это позволит ускорить процесс принятия решений, усилить личные обязательства сотрудников по выполнению работы через участие в управлении.

Одним из примеров организационного конфликта является конфликтная ситуация между главным бухгалтером и директором ООО «Афродита». В результате проверки, проведенной Государственной налоговой инспекцией, были выявлены нарушения в ведении бухгалтерского учета и отчетности. На организацию был наложен штраф. Следует отметить, что бухгалтерский учет в организации велся в соответствии с учетной политикой, утвержденной директором. За несколько месяцев до проверки главный бухгалтер пыталась предупредить директора об имеющихся нарушениях однако директор для данного разговора не нашел времени.

После того как на ООО «Афродита» был наложен штраф, директор в присутствии всего коллектива обвинил главного бухгалтера в некомпетентности, невнимательности и непрофессионализме. Главный бухгалтер счёл невозможным продолжать работу в подобных условиях и подал заявление об уходе по собственному желанию, но так как он был хорошим специалистом, и замену ему пришлось бы искать долго, директор вынужден был извиниться. Для того чтобы принести свои извинения, он счел неудобным вызывать главного бухгалтера к себе в кабинет и сам пришел в бухгалтерию, где кроме главного бухгалтера находились еще двое бухгалтеров. Главный бухгалтер принял извинения директора, и конфликт был улажен.

В данном случае конфликт возник из-за непонимания директором своей ошибки. Субъективные причины данного конфликта: психологическая несовместимость людей, особенности характера, неумение начальника работать в коллективе.

Директору ООО «Афродита» можно посоветовать следующее: научиться быть более сдержанным со своими подчиненными, начать прислушиваться к их советам и замечаниям по поводу работоспособности организации, так же не корректно поддерживать свой авторитет за счет подчиненных, оскорбляя их в присутствии оставшегося коллектива, причем, когда вина главного бухгалтера была минимальна. Начальник должен создавать благоприятный климат в организации, а не нарушать его.

Главному бухгалтеру в свою очередь нужно было быть более настойчивым в привлечении к своему вопросу начальства, поскольку он знал, что нарушение будет обнаружено и вся вина окажется на нём.

Возможны также конфликты работников ООО «Афродита» и администрации предприятия.

В 2010 г. с предприятия было уволено 14 чел. за различные трудовые нарушения, что может свидетельствовать о плохой организации трудовой деятельности административными органами предприятия.

Также в ООО «Афродита» возможен конфликт, из-за невыполнения плана по оплате труда. Так средняя заработная плата одного работника ООО «Афродита» за 2008 г. составила 111 тыс. руб., что ниже планового показателя на 52 тыс. руб. Снижение заработной платы приведет к снижению мотивации работников в труде. Это может привести к значительным финансовым потерям на предприятии, что в свою очередь, приведёт к всеобщему раздражению и возникновению новых конфликтных ситуаций.

Все работники ООО «Афродита», в том числе руководители, обязаны проходить обучение правилам охраны труда и проверку знаний требований охраны труда. Для всех поступающих на работу лиц, а также для лиц, переводимых на другую работу, работодатель (или уполномоченное им лицо) обязан проводить инструктаж по охране труда, организовать обучение безопасным методам и приемам выполнения работ и оказания первой помощи пострадавшим.

Это важно, во-первых, для того чтобы снизить вероятность травматизма на работе по вине работника, лишний раз проверить все ли оборудование и рабочие места соответствуют требованиям, и травматизм по этой причине исключен, во-вторых, избежать судебных исков в случае тяжелых травм у сотрудников или оплачивать долгосрочные рабочие листы.

Организация и культура труда управленческого персонала в ООО «Афродита» должна соответствовать современным требованиям. Необходимо, чтобы принимались и реализовывались нестандартные и новые решения, которые будут обсуждаться коллегиально во время проведения деловых переговоров и совещаний.

Мероприятия по рациональной организации и обслуживанию рабочих мест в ООО «Афродита» должны быть направлены на улучшение оснащения их оборудованием, инвентарем и инструментами, обеспечение нормальных условий труда на рабочем месте. Обслуживание рабочих мест, кроме того, предполагает также своевременный ремонт оборудования, уход за ним, поддержание порядка и чистоты на рабочем месте. Повышение эффективности использования торговых площадей и вместимости складов будет способствовать правильная их планировка, оснащение соответствующим оборудованием, оптимальное размещение товаров на хранение.

На данный момент важным направлением организации труда в ООО «Афродита» является изучение условий труда, разработка и внедрение мероприятий по их улучшению, а именно - удобного режима труда и отдыха работников, улучшения психофизиологических, санитарно-гигиенических и эстетических факторов, воздействующих на человека в процессе труда.

Производительность труда работников сильно степени зависит от уровня работы с кадрами. В этом направлении в ООО «Афродита» предусматриваются мероприятия по подготовке и переподготовке кадров в учебных заведениях или на предприятии, повышению квалификации кадров; улучшению качественного состава кадров; изучению и распространению передового опыта работы с кадрами складских работников; укреплению трудовой дисциплины; сокращению текучести кадров; моральному стимулированию работников.

Воспитательная работа с кадрами заключается в воспитании у работников ООО «Афродита» честного отношения к своим обязанностям, к труду; бережного отношения к товарам, к борьбе за сокращение потерь товаров, времени, материальных и денежных средств в процессе осуществления технологического процесса.

Воспитательная работа должна также направляться на укрепление дисциплины труда. Анализ причин, вызывающих нарушения дисциплины труда, позволяет определить направления этой работы. Целью воспитательной работы должны стать рост творческой активности работников ООО «Афродита».

Как показывает опыт в ООО «Афродита», технология установления партнерских отношений между администрацией и трудящимися выглядит следующим образом:

Установление наилучшей формы отношений;

Прекращение конфронтации;

Выявление барьеров на пути установления отношений;

Выявление интересов каждой из сторон;

Выработка совместных действий;

Разработка стратегии их реализации, установление коммуникаций;

Пересмотр сложившихся отношений по мере изменений окружающей среды.

Участие трудящихся в делах предприятия, в том числе и в финансовых вопросах, способствует не только повышению мотивации, но и повышению благосостояния работников, улучшению их отношений с руководством предприятия, поскольку это одно из условий для снижения отчуждения работников и для развития демократических отношений, социальной стабильности в обществе.

Для лучшей работы и взаимопонимания сотрудников необходимо, чтобы информация до них доходила в той форме, в которой её действительно хочет передать начальник. Для этого существует множество способов, как на индивидуальном, так и на организационном уровне, помогающих преодолеть эти проблемы. На индивидуальном уровне необходимо использовать язык четкий, краткий и в наибольшей степени приложимый к теме сообщения. Также необходимо устанавливать доверие. Сообщение должно быть не только понято, но и принято. Необходимо избегать использования штампов и ненужных классификаций, нужно сообщать как можно больше фактической информации.

Конечно же, необходимо активно искать обратную связь, с тем, чтобы удостовериться в правильной интерпретации информации.

Предприятие также может обучать своих работников искусству общения с помощью тренингов, которые включают в себя различные типы ролевых игр и служат для улучшения способностей говорить, писать или слушать, а главное - понимать чужую точку зрения.

Анализ работы по управлению конфликтами является одним из главных этапов по определению вида конфликта в трудовом коллективе. Генеральный директор предприятия и его сотрудники должны стараться следовать некоторым условиям по предотвращению конфликтных ситуаций. В первую очередь должно быть создание условий, которые препятствуют возникновению и развитию конфликтных ситуаций. Руководитель ведет наблюдение за работой каждого сотрудника и, если выясняется, что человек не имеет желания работать качественно и эффективно, его увольняют.

Следующим условием предотвращения конфликтов является забота о справедливости. Директор не наказывает не виновных, прежде чем, что-то предпринять, очень хорошо продумывает, какие последствия вытекут из его решений. Но это не всегда получается, иногда сгоряча или не подумав, страдают незаслуженно сотрудники, хотя виноват сам руководитель.

Желательно, чтобы отношения в коллективе складывались при помощи уступок, чтобы происходил учет не только своих интересов, но и интересов других сотрудников предприятия. Готовность уступить смягчает напряженную обстановку. А если на оппонента оказывается давление - это всегда вызывает сопротивление с его стороны.

Также необходимо использовать принцип ясности и доброжелательности. Это позволяет избежать ошибочного приписывания своему противнику враждебной позиции, а также нейтрализовать или смягчить обстановку.

Сотрудники ООО «Афродита» учатся управлять своими реакциями, сдерживать негативные эмоции при возникающих разногласиях, но это не всегда получается. Они уменьшают негативные эмоции противоположной стороны следующими приемами:

Готовностью идти на сближение позиций;

Положительная оценка некоторых действий другой стороны;

Критичное отношение к самому себе и уравновешивание поведения.

После этого выбирается оптимальная стратегия разрешения конфликтной ситуации.